“要任职资格还是胜任能力?”，这是一个HR们很纠结的问题。任职资格需要调动各个部门经理的配合，但有时感觉很难调动，配合度不好;胜任能力做起来容易，但很难落地执行，光有一堆能力指标很难落地应用。

任职资格与胜任能力的异同点

任职资格关注的核心是行为标准，通过对不同等级的行为标准进行划分及评审来确定员工的专业水平和能力，重行为标准而非能力标准;而胜任能力更关注的是能力，先提炼能力，再把能力通过行为标准进行描述;两者的共同点是都有对行为标准的描述，不同点是任职资格核心是“行为标准”，而胜任能力的核心是“能力指标”。

一般而言，编写任职资格行为标准的方法是建立专业开发小组、划分专业等级、设计申报条件、开发行为模块，细化行为标准;开发胜任能力指标用BEI标杆访谈法进行，梳理关键指标，演绎行为描述。

二者最大的差异点就是落地评审，任职资格行为标准评审的方法是成立评审小组，拿证据一项一项来证明，用结果来评估关键过程;而胜任能力的评价很难落地，如果需要做的话需要开发针对性的评价指标和库，并通过大量的案例来验证评审的效度和信度。

任职资格能解决什么问题?

任职资格解决的是人员的专业能力评价，主要是通过证据/结果来评价贡献，通过申报条件控制级别，通过评审结果确定员工的实际等(一般分为A/B/C三个等);任职资格核心解决了以下几个问题：

员工的职业发展通道问题员工的专业能力评价问题(每年一次，可以相对精确的评估出员工的专业水平)公司的流程执行问题(评审是基于工作结果来进行的，因此实施评审后的员工更能有效执行流程和标准，确保证据的准确和充分)为薪酬等级划分、培训课程规划打下良好基础。

胜任能力能解决什么问题?

胜任能力更多的是站在公司角度看待绩优员工具备的素质和能力，找到潜在的素质和能力，其最大的核心解决了：

优秀员工的潜在素质要求招聘时的人员评价标准

二者如何选择

很多HR在选择的时候很纠结，很多HR最终会选择胜任能力，感觉项目难度要小很多，但最终落地的时候发现很难执行，结果就是一堆指标无法实施;而做任职资格最大的挑战在于调动各个部门经理的积极性，做的过程很痛苦，但最终结果坚持下来效果会非常明显(华为是一个经典的案例)。

什么情况下选择胜任能力?我觉得是大型公司的核心岗位，比如零售公司的店长/店员，人数多，标杆好找，花一段时间整理对于选聘储备人员具有指导意义。

什么情况下选择任职资格?当公司需要对多个岗位的等级进行划分时，需要利用任职资格方式进行，对多个岗位的标准同时进行编写，完成相关的评审。

本文由郑君讲师助理整理发布