随着企业的不断成长，以前的一种管理模式或许出现了这样或那样的问题，其实都是正常的，不要去害怕，要敢于面对和提出解决问题的办法。针对特定的问题提出特定的方法是值得肯定的，尤其对于那些处在中小阶段或刚脱离创始阶段的企业是非常有效的。

但当进行阶段过渡时，流程再造就成为了解决问题的关键，所以企业的管理者开始关注流程，我想也就不难理解了，在我多年的管理咨询经验中，这点的体会是非常突出的，企业也似乎对流程情有独钟，最后很容易变成为了流程而流程，而不是为了解决问题而建立流程。

在此，作者无意对流程进行批判，相反，我是流程的拥护者，企业管理过渡的确离不开流程，但是企业也不应该把流程进行神化。

从本质上讲，流程解决的是最终效率问题，解决了部门与部门、岗位与岗位的输入输出关系问题，明确了各自的职责所在，也在流程中所处在的位置，当然这种位置也是相对的。因此，战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三大关键因素。我想作为企业的管理者是深有体会的，在企业流程再造的前期，总是感觉很别扭，总是感觉效率非常低下，其实这是正常的，因为流程解决的不是哪一个人的效率问题，而是团队效率问题，随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要，就是一种表现，但是埋藏在这些内容背后的逻辑却不仅仅是这种效率，而是效果。

企业需要效率，但是更需要效果，没有效果的效率是徒劳的，所以在流程建立过程中，必须要严格更正这个概念，企业须向效果要利润，通过效率产生效果。企业所有的运作都必须拥有效果，否则效率再高，也不过是昙花一现。从这个角度上我们可以这么说，流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构，换句话说，企业的效率是基础的，而效果是必须的。

怎样才能做到重视效果呢?

首先，要重视流程的合理性和科学性，所谓合理性就是必须能够根据企业的核心价值线来打造企业流程，所谓科学性就是必须组成一个严格的PDCA闭循环系统，这两个缺一不可，相得益彰。

其次，选取并确定阶段里程碑，通过模版或记录的优化来记载证据，流程是载体，企业所有的运作都必须依赖于这个载体，载体没有现在的，但是运用这个载体的岗位必须要受到严格控制，通过重要的输出评审，来确定这种关键成功因素。

最后，注重跟踪、检查和业绩考核，管理的本质是人们只会做好别人要求的，而不关注别人期望的，所以必须通过法制的手段将其结果和过程连接起来，通过奖惩实现对结果的评价。

由上讨论可以看成:

1)效率是注重流程的结果，而这种效率也是团队的效率，而非个人的效率。

2)效果注重的是流程与模版，以及联系他们之间的业绩，因此，他既注重效率，也注重结果。

所以，在此，我也建议，作为企业的管理者，在流程建立和维护过程中，不时地要问下自己：有效果吗?

本文由刘小明讲师助理整理发布。