很多HR都经历过这样的场景：公司文化准则中强调领导力，每年在HR的发展与培训工作中，必然有一大部分精力和预算是需要用在领导力发展的。从外面请咨询顾问、领导力培训师、搞封闭培训、给领导者做个人发展计划(Individual Development Plan)，等等。

至少在我本人经历过的所有公司中，大部分的领导力培训套路都是如此。

然而，问题来了：公司花了大价钱在领导力培训上，效果却很难让人满意。有些培训效果稍好，短期内能够看到领导者行为发生积极变化。但是，时间一长，领导者往往又逐渐重回老路。到了来年，公司再重新搞一轮领导力培训，就这样，年复一年。

虽然对领导力培训方面的投资回报，更多的是看长期。这种回报并不会像在产品、市场、销售等方面的投入，能够产生立竿见影的效果。但是，大部分HR也不得不承认，领导力培训没有给公司领导力水平或文化带来实质性的改进。

原因到底是什么?

按照常识，领导力培训收效低，一般可归结于如下：培训师水平不够、领导者对自己提升领导力的主观动力不足、培训课程未能有效针对领导者自身特点、企业实际需求挖掘不够、培训结束后缺乏后续持续跟进的措施，等等。

最新一期出版的《哈佛商业评论》(2016年10月刊)发表了哈佛商学院教授Michael Beer的一篇文章，对上述问题从一个更高层面做了分析。

如何让领导力培训产生效果?

我们需要退后一步来看待这个问题。传统的培训和发展思路都把注意力都集中在个人身上：企业要转型、文化要提升、产品要创新，我们首先想到的是个人能力达不到公司期望，所以花大价钱投资于个人，然后对员工和管理者进行培训和发展，期望他们在培训之后能够把学到的新东西应用到实际工作中去。

这样的思路对HR来说很自然：组织是所有个体的集合，要想让组织整体发生变化，那就先让每个个体发生变化，这是最容易操作的事情。此外，当HR把个人能力当做首要因素，并以提升个人能力来作为解决方案的时候，这种思路也容易为组织的领导者所接受。

这种思路有什么问题吗?

乍一看没有任何问题，但是，它却忽视了一个重要事实：组织并不是每个个体的简单相加，而是由个人、角色、职责、流程等结合在一起的有机体。个人和其他因素之间有机结合、相互作用，形成了复杂的组织环境。环境反过来作用于个人，对个人的思维和行为方式产生重大影响。

组织环境是如此的重要，组织内部如果没有一个好的氛围和环境，里面的人纵然再有天大本事，也难做出成绩来。如果组织环境不发生变化，个人即使接受了培训，回到原来的组织中，十有八九还是会重新回到老路，继续过去的那套管理理念和领导方法。

因此，Beer提出，如果要让领导力培训起到效果，首先要解决组织重新设计的问题，然后再发展和培训个人。

环境决定行为，如果环境不发生改变，哪怕行为经过培训发生了短暂的改变，也难以长期维持。

要改变环境并非易事，Beer在长期为企业提供管理咨询的过程中，发现组织在做效能提升时通常面临6大障碍：

领导层对发展战略和价值观方向不清，导致自相矛盾的优先任务项;

最高领导层缺乏团队合作精神;

组织内部缺乏鼓励坦诚对话的机制;

组织架构设计低效，各部门、区域和职能之前缺乏合作和沟通;

领导层没有把足够的时间花在人才问题上;

员工不敢把组织内部存在的问题向上级领导反映。

因此，要想让组织的领导力培训发生效果，首先要想办法把影响组织效率的上述障碍清除掉。

本文由柴少青讲师助理整理发布。