企业总经理，中高层领导，技术总监、项目总监，评估组成员，过程改进组成员，质量保证人员，和软件从业人员。如：EPG、QA、PM、CM，及软件研发相关人员。

国内中小型软件研发组织较多，有的是小作坊式的，有的已初具规模，有的已经建立成熟的软件研发管理体系。无论软件研发规模大小，他们正努力通过导入CMMI.ML3认证而提升研发管理水平，从“山寨作坊式管理”转向建立专业的软件研发管理体系。
通过CMMI.ML3认证，还想通过高级别的ML4、ML5，一步一步登高翻过CMMI.ML5顶级之后。通过CMMI.ML5评估、复评后，是不是软件企业管理体系建设已经到了极限，这时软件研发管理的过程改进该走向何方，质量管理部门和过程改进人员该向何发展?
软件研发管理体系融合通用项目管理PMBOK，敏捷开发Agile管理，ITIL服务管理最佳实践等，从EPG到PMO，从研发管理体系到软件研发管理《基本法》，从“法律”到“工具”，从“组织”到“人力”，该如何构建软件研发管理体系呢?
本课程结合讲师多年、多次CMMI.ML5复评的过程改进经验，信息化中心、软件开发部门、IT咨询的三方经历，IT管理方面专业培训和IT咨询实践，构建立体的、实效的软件研发管理体系。

第1部分:中小型企业研发管理概述

1、软件家族的现状分析

2、软件研发行业发展趋势

3、软件研发与软件服务模式的发展

4、软件研发管理发展趋势

5、软件研发人员职业发展

6、软件研发管理工具的发展

探讨：请你谈一谈对软件开发的理解和认识，你认为未来10软件研发的发展方向和趋势是什么?

第2部分：软件能力成熟度模型的概述

1、引入软件成熟度CMMI

1)CMMI背景与发展

2)成熟与不成熟的软件机构对比

3)基于CMMI模型改进的优点与风险

4)CMMI模型的原理思想

5)CMMI模型的构件

6)CMMI模型的要素

7)CMMI模型的过程域

8)CMMI在中国

9)CMMI模型的表示方式

培训方法

课程研讨：1、CMMI在中小型企业实施中的注意事项

2、CMMI与软件企业中其它IT相关标准的分析比较(如：ISO90001、ISO20000、ISO27000)

课堂练习：CMMI基本知识练习

3、CMMI阶段式表示法

1)成熟度等级L1：初始级的特征

2)成熟度等级L2：已管理级的特征

3)成熟度等级L3：已定义级的特征

4)成熟度等级L4：量化管理级的特征

5)成熟度等级L5：持续优化级的特征

4、CMMI连续式表示法

1)能力等级0：不完整级的特征

2)能力等级1：已执行级的特征

3)能力等级2：已管理级的特征

4)能力等级3：已定义级的特征

5)能力等级4：量化管理级的特征

6)能力等级5：持续优化级的特征

培训方法

课程研讨：1、质量管理体系的能力成熟度水平，与软件研发实际能力水平的比较分析

5、过程域的部件与解译

1)必需部件、期望部件、信息部件

2)关键过程域框架

3)过程定义概念

4)过程的演化

5)文档和CMMI

6)过程改进模型ideal模型

i-初始

d-诊断

e-建立

a-执行

l-学习

培训方法

课堂问答：1、请你说出软件项目管理的主要过程，及与“已管理级”项目管理过程的差别?

案例分析：1、SHJITE公司过程改进的问题分析?

6、CMMI评估

1)CMMI评估要求

2)CMMI标准评估方法SCAMPI

3)CMMI评估考虑事项

4)CMMI各级评估的重点及差异性分析

5)CMMI5评估之后的发展

6)CMMI评估认证过程

机构选择

评估师选择

预评估

SCAMPI

复评

培训方法

案例分析与经验分享：SHWD的CMMI3、CMMI5评估历程分享。

第2部分：软件能力低成熟度模型的关键过程域(CMMI2)

1)、需求管理REQM

需求管理特定目标和一般目标

CMMI需求管理与PMBOK范围管理的分析比较

为什么进行需求管理

需求管理目标的主要内容

需求管理的工具与技术

需求变更、需求跟踪管理

需求变更.跟踪在项目管理中作用意义

KPI指标的设计

案例分析1：上海大型软件企业，CMMI5企业质量体系的需求管理过程程序文件分析

2)、供应商管理SAM

SAM目标

CMMI供商管理与PMBOK项目采购管理

SAM的目标与主要活动

实施SAM的角色与难点

合同类型

KPI指标的设计

研讨交流：怎样评估供应商与合作伙伴

3)、项目策划PP

项目计划的一般目标与特定目标

CMMI项目策划与PMBOK项目规划的分析比较

实现项目计划的主要活动

项目计划过程与其它过程的关系

项目计划的主要技术和工具

项目计划的陷阱和难点

WBS与项目估算

KPI指标的设计

课程练习：项目计划的制订与评审

4)、项目监控PMC

PMC的一般目标和特定目标

分析比较CMMIPMC与PMBOK监控过程组

如何实现PMC的目标

PMC贯穿在项目生命期各个阶段

实施PMC的技术和工具

项目监控中的管理控制和整体平衡

KPI指标的设计

探讨：不同视角：在体系建设中，建立跟踪监控过程;在项目管理实践中，选择一种跟踪监控方法

5)、过程和产品质量保证PPQA

一般目标和特定目标

分析比较CMMI的PPQA与PMBOK中的质量管理

过程质量与产品质量的差别与分析

质量保证与过程改进

实施质量保证的作用意义

KPI指标的设计

6)、度量与分析MA

度量的一般目标与特定目标

如何实现度量目标

MA在项目生命期中的体现与其它过程的联系

度理分析过程的技术与工具(SPC与Mintab)

度量管理过程实施的陷阱和困难

KPI指标的设计

7)、配置管理CM

配置管理的一般目标与特定目标

分析比较CMMI配置管理与ISO20000配置

配置管理目标

配置管理的作用意义

配置管理的工具与技术

项目级配置管理与组织级配置管理

配置管理的流程方法

答疑讨论：配置管理现状分析

KPI指标的设计

培训方法

分组合作：1、根据对各个过程的理解，概要设计一个过程的，主要内容要求包括：程序文件，流程图，文档模板，规程指南。过程可以是：项目启动、项目结项，试运行，系统维护等。

第3部分：软件能力低成熟度模型的关键过程域(CMMI3)

8)、组织过程焦点OPF，组织过程定义OPD

一般目标与特定目标

怎样进行有效的组织过程资产管理

组织过程资产的基本内容及关系

如何平衡项目实践与组织过程资产

建立组织级财富库(体系生产库，知识库，项目实践库)

KPI指标的设计

9)、组织培训.OT

一般目标与特定目标

培训的层次划分

什么样的培训能够满足CMMI的评估要求

软件企业培训内容分类

技术类培训

管理类培训

KPI指标的设计

10)、集成项目管理.IPM

一般目标与特定目标

如何进行扁平化项目管理?

怎样提高剪裁应用的效率?

多项目管理与组织级项目管理

11)、风险管理RSKM

一般目标与特定目标

与PMBOK中风险管理的比较分析

风险识别的实用技术

风险的动态管理与应急管理

风险管理与问题管理分析比较

课程作业：《风险登记册》的制订

12)、需求开发RD

一般目标与特定目标

需求分析常见的问题

有效开发需求的方法

需求分析的常见工具与技术

13)、技术解决TS

一般目标与特定目标

技术方案与系统架构区别

系统设计过程的评审控制

14)、产品集成PI

如何制订集成策略?

系统组件、系统框架、系统平台的分析比较

15)、验证VEL，确认VAL

明确验证和确认的区别与范围

验证和确认的有效性衡量

测试有效性分析

多种评审手段组合应用

课程研讨：评审的分类与形式，及如何让评审不流于走形式?

16)、决策分析和决定DAR

技术方案选型的决策分析和决定

工具展示：决策分析工具的操作运用

培训方法

1、课堂游戏：模拟实践一个软件项目实例，设计游戏演练一个软件项目实施管理过程，覆盖各个过程，通过实践加强对各个过程的认识理解。分析其中对应到CMMI的过程，并对该案例进行点评分析。

2、课程研讨：如何设计基于CMMI3认证的质量管理体系?在CMMI3质量管理体系中应要注意的问题是什么?

3、课程研讨：CMMI3有17个PA，仅是通过CMMI3认证、未通过其它认证的质量管理体系的过程是多少个?

第4部分：软件能力低高成熟度模型的关键过程域(CMMI4、CMMI5)

17)、CMMI4过程域详解

组织过程性能OPP

定量项目管理OPM

培训方法，模拟演示：LZ软件外包企业要过CMMI，YYJ要帮助他们制订度量指标，请你制定度量指标，并分享你的措施方法。

18)、CMMI5过程域详解

原因分析和决定CAR

组织创新和部署OID

培训方法，分组探讨：

A、量化管理在项目管理中应用

B、顶级评估后的发展方向

第5部分：CMMI顶级评估后及软件研发管理体系融合

1、软件研发管理体系生命期

1).CMMI标准与实际能力差距分析

2).CMMI质量部门的发展方向

3).质量部门人员的发展

4).过程改进的重点

5).顶级评估之后

讨论：软件研发管理体系建设的探讨

2、体系概述

1).企业管理体系的来源

2).企业管理体系的作用意义

3).企业管理体系的生命期

4).企业管理体系执行组织

5).企业管理体系的使用情况

6).国内IT软件企业的管理体系现状分析

互动：分组讨论，IT软件企业管理体系的作用意义及存在的问题

3、常见的标准、模型、方法

1).ISO9000质量管理体系

2).CMM/CMMI及PSP/TSP

3).ISO20000、ISO27000体系

4).PMBOK项目管理知识体系指南

5).敏捷软件开发管理

6).各标准.模型.方法的比较分析

互动：课堂研讨：分别讨论常见的标准.模型.方法的特点，及与其它标准.模型.方法的交叉及不同之处。

现场模拟：

7).体系的咨询、认证评估

（1).标准.模型的选择

（2).咨询公司的选择

（3).第三方作用意义分析

互动：咨询案例讨论，浦东一家软件公司选择一家咨询公司，为其做CMMI2咨询认证，而CMMI2有7个过程域。请问，咨询公司在为软件公司在构建企业管理体系时，应该为体系设计几个过程，他是根据什么来设计体系的过程?

8).体系架构的设计

（1).体系设计的原则思想

（2).企业管理体系的框架设计

（3).企业管理体系的文件层级设计

（4).企业管理体系的过程设计

（5).企业管理体系的模板设计

互动：企业管理体系框架设计的依据是什么?是按部门的主要活动，还是标准的参考过程，还是其它?

9).体系文件的编写

（1).编写体系手册

（2).编写程序文件

（3).编写规程、指南

（4).编写文档模板

（5).外来文件管理

互动：体系文件编写常见的问题

10)体系的持续改进

（1).EPG与QA的工作职责

（2).持续过程改进流程

（3).过程改进常见问题及解决方案

（4).体系的审查、复审、复评审

（5).体系的持续改进与工作实际分析

互动：持续改进的过程中，是由谁来直接修改体系文件，是EPG工程师还是指定一线业务部门。

第6部分：案例分析

案例1：WDQM质量管理体系。(通过CMMI5认证、历经多年过程改进)

1).案例名称：WDQM质量管理体系分析。

2).案例描述：详见附件

3).分析内容：

A、企业发展历程

B、CMMI3级实施状况分析

C、质量管理体系的架构

D、过程域分析

E、质量手册、程序文件、文档模板、规程指南分析

F、质量管理在公司组织架构所发挥的作用意义

4).时间：30分钟

案例2：JTWS工作体系中心。(通过CMMI5认证)

培训方法：分析点评

案例3：SHTJ项目简介。(CMMI5参评项目之一)