第一章----知己知彼，百战百胜
1、班组管理的概念
2、角色转换
●员工到班组长------角色转变的困难
●班组长角色定位、转变、分析、
●班组长责任
●做性格测试问卷
3、工作计划与知识结构
小结： 通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
第二章----班组长的责任
●班组长教导能力的重要作用
●班组长教导的正确理念
●“教”与“导”的正确理解
●班组长常犯的错误教导方法
●新老员工不同的教导方法
●工作教导四阶段法
●角色演练:正确教导示范与模拟
● 教导中的激励鼓励技巧
●班组多技能工训练的特点与条件
●班组多技能工训练的步骤
●问题研讨:员工为何不愿意做多能工
小结：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做。
第三章----沟通从心开始
1、有效沟通,高效协调
●处理班组员工关系的重要性
●增进员工关系的基本原则
●创造令人愉快的人际氛围
●沟通的类型与沟通的步骤
●沟通的过程与沟通的障碍
●员工人际风格沟通技巧
●高效沟通的“三步骤”
●沟通中的看、听、问、说的技巧
●有效运用沟通化解员工的抵触
2、激励员工,提升士气
●员工缺乏干劲的原因
●激励员工士气的原则
●激励员工应做好的几件事情
●激励员工的几种方式
●正确运用“正激励”与“负激励”
●班组长激励员工的注意事项
●班组长的自我激励技巧
●班组员工提案改善三步法
●合理化建议与提案的区别
3、带好下属,留住下属
●班组长带好员工的艺术、原则
●当好教练式的班组长
●班组问题员工管理法则
●案例分析：不合作的“刺儿头”
●案例分析：吊儿郎当的“老油条”
●做好新进人员的管理
●新、老员工流动原因及防范
●任用好职业倦怠的“老员工”
●案例:留住新人的技巧
●案例:规避员工离职方法与技巧
4、做好下属,辅助上司
●与上司处理好关系的原则
●如何获得上司的好感
●向上司提意见的诀窍
●冷静应对上司的批评
●向上司汇报工作正确的方式
●角色演练:班组长正确的工作呈报
●从“制造问题”到“解决问题”
●如何处理与上司的矛盾
●问题研讨:如何对上司说“不”？
●做好下属应该注意的戒律
小结：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感
第四章----班组建设
1、困惑一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
困惑二：如何变压力为动力，变动力为生产力
困惑三：一放就乱，一管就死
困惑四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
2、团队与群体的区别
3、有效团队的基本特点
4、自我管理团队
●如何树立成员的自尊？
●如何快速建立威信？
●如何治理棘手成员？
●如何处理集体错误？
●如何阻止下滑的认输心态？
●如何激励成员的意志？
●如何调动所有成员的斗志？
●如何动员成员的集体态度？
●如何找到提高业绩水平的关键点？
●如何实现业绩的稳步提升？
5、改变不了世界就改变自己
1）工作改善篇---班组长的一日管理
●班前要准备的事情
●班中要准备的事情
●班后要准备的事情
●案例分析：《早会的改善》
●实例分享:《班组日清控制标准表》
2）工作改善篇---班组现场标准化管理
●生产标准化的定义和意义
●班组标准化的推动
●案例分析:标准工时范本解析
3）工作改善篇---卓越的现场品质管控
●你不可不知的质量意识
●质量意识的四个陷阱
●质量实现的六大控制
●重点关注产品直通率
●PDCA的概念和应用意义
●PDCA解决问题八步法的步骤
●案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
4）工作改善篇---班组现场改善管理
●现场改善的基本原则
●认识与剔除现场IE七大浪费
●案例分析:某生产线制作流程的改善
●班组现场改善四步法
●案例分析:“工作改善分解表”的应用
●案例分析:平衡生产线改善
●员工疲劳度的改善
●问题研讨:工作台多底要多高？
●工作流程的改善
●案例分析:“工程流程改善”范本解析
●工作改善篇---班组现场改善管理
●班组设备日常“三级保养”