第一部分：领导力与敬业度

1.领导力什么？领导力是天生的，还是后天培养的？

2.领导力与敬业度

3.信念领导力与注意力掌控

4.通过和内在源头链接激发领导的力量

5.召唤领导力量的五个步骤

第二部分：沙盘模拟第一阶段:初到团队经常遇到的五大问题

1、初到团队当管理者，准备与团队建立联系，你会怎么选择?

2、你在团队当中的第一次讲话通常的三种方式，你如何选择?

3、看到团队的核心成员缺乏合作，通常有三种解决方式，你会如何选择?

4、你对于整个团队的管理有自己的想法，有三种实施方案，你会如何选择?

5、外部环境或者是竞争对手有竞争动向时，你如何做?

本阶段工具:与团队建立初步联系的方法

第三部分：沙盘模拟第二阶段:团队管理的第一步，建立信任关系

1、 你的一个下属发邮件说要见客户，这个时间正好与你规定的部门特别重要的会议 时间冲突，你如何选择?

2、 原来团队的管理者找你吃午餐，和你抱怨部门一个下属的不满，而且给你提供了 管理方案，你如何选择?

3、 发现团队有点不太和谐，大家之间的相互信任不 同，你如何建立团队成员之间的信任?

4、 你希望了解大家的性格之后采用针对的方案管 理，让下属实施测评，此时团队成员在测评会上提出 质疑的声音，你如何选择?

5、 为了建立团队的相互信任，你让大家讲自己的缺点和优点，有三个下属总是讲优

点不讲缺点，你如何做?

本阶段工具:建立团队信任的三个方法:弱点介绍、行为风格了解、集体活动

第四部分   沙盘模拟第三阶段:团队管理的第二步，掌握团队的冲突

1、下属抱怨同事只关心自己的目标，占用了团队非常多的资源，你应该如何做?

2、让大家制定自己的工作目标，发现同事之间的目标都只关注自己，而忽略的整个 公司，你怎么办?

3、有下属和你指出，其他同事做的工作水平非常一般，你如何选择?

4、你在核心团队会议上批评了核心团队成员，消息被传到了其他同事那里，这种风 气可能会影响你的管理，你如何处理?

5、公司指派咨询公司来你们部门实施咨询项目，目标是改善你们部门的业绩，你是 否支持?

本阶段工具:掌握团队冲突的三个方法:冲突定义、挖掘争议话题、建立冲突规条

第五部分：沙盘模拟第四阶段:团队管理的第三步，强调团队成员兑现承诺

1、下属和你提出一个好的部门盈利和改善方案，你如何处理?

2、你要求部门成员之间要相互学习，这时一个下属马上提出我响应号召，这周就办 一个学习会，让大家参与，其他成员不置可否，你如何处理?

3、原来部门的核心管理者提出辞去现在的管理职位，去专心做专业工作，你如何处理?

4、在考核大家工作进展时，发现大家都有工作的问题，但是他 们都有各种理由，你如何处理?

5、一个工作绩效不太好的同事提出，前段时间进入的咨询公司 做的方案水平不高，希望自己加入这个咨询项目，你如何处理?

本阶段工具:兑现承诺的三个方法:认同澄清、主题目标、议事规则

第六部分 沙盘模拟第五阶段:团队管理第四步，强调团队成员承担责任

1、一个下属提出他的工作人手不够，你如何处理?

2、咨询顾问或外部权威人员说，经过分析，觉得你其中的一个下属工作效果非常不 好，可以停止他现在开的一个小部门，你如何做?

3、公司大领导召见你，希望其他部门的一些人员进到你们部门，你如何处理?

4、一个同事经常和其他同事不合，因为一个报告发生了矛盾，你如何处理?

5、咨询顾问或者是外部权威人士提出来，根据数据显示，你的一个下属的工作已经 影响了你们整个部门的业绩，你如何处理?

本阶段工具:承担负责的三个方法:团队有效性练习、闪电会议、定期对标

第七部分 沙盘模拟第六阶段:团队管理第五步，让团队成员关注结果

1、部门新的产品发布了，整个团队都非常高兴，接下来你会做什么?

2、团队当中一个让大家都非常不满意的成员离开了，你会做什么?

3、你想建立一个团队的文化，你会如何做?

4、你的部门业绩扭亏为盈，而且业绩非常好，公司领导说现在有一个风投想收购你 们这一块的业务，你如何处理?

5、部门老的管理者管理已经跟不上，他提出自己想退出管理岗位，专心做专业的事 情，甚至可以当原来下属的下属，你如何处理?

本阶段工具:关注结果的三个方法:结果广告牌、团队最大、奖励集体成就