托马斯.J. 彼得斯和小罗伯特.H.  沃特曼在其《寻求优势一一美国最成功公司的经验> -书中提出了革命性文化的八种要素:

(1) 贵在行动。强调"组织的流动性"，提倡"企业实验精神"。具体地说， 管理人员经常走出办公室搞"巡视管理"、"周游式管理"、"看得见的管理"。这就是说，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触、交流信息、研讨问题。它既能促进人们采取更多的行动、进行更多的实验、学习更多的东西，又能更好地保持联系。出色的企业贵在行动，也就是它们愿意尝试去做。

(2) 紧靠顾客。主要表现在对服务的执著，对质量的执著，开拓合适的市场和倾听用户的意见。特别是把售后服务当成法宝。如果有顾客回来要求服务，就应当把事情办得尽善尽美。对用户的每一条意见都给予迅速的答复。高级管理人员可以越过中层而直接同那些负责回答用户来信的下级专业人员定期碰头。经常开展巡回上门服务和短期现场服务。一旦产品在用户使用过程中出了问题，就立即派出专家去帮助处理。这是因为出色的企业是靠用户和市场来驱动的，而不是靠技术来驱动的。

(3) 鼓励革新、容忍失败。过分集中和正规化往往会扼杀创造性。大企业如果丧失了革新精神，就会走向僵化。要提倡创新、试验、进取、自主，打破常规，培养和支持革新迷。出色企业有对革新起促进作用的信息沟通制度，其结构安排就是从创造革新的闯将们出发的，尤其是它有时故意使体制设计得有些"漏洞"，使那些到处去物色东西的革新闻将们有空子可钻，得到所需的资源，把事情办成，从而使人人都有成就感。

(4) 以人促产。优秀企业总是以人为本，把发掘人的潜能和提高士气视为提高质量和生产力的根本源泉，而不是把资本支出和自动化作为提高质量和生产力的

主要源泉。因此，它总是相信人，尊重人，承认每个人的贡献。让职工们控制自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义、有保障，把公司当作大家庭。公司要靠共同的信念来激励大家，不靠行政命令摘管制。

(5) 深入现场，以价值观为动力。物质资源、结构形式和管理技能并非关键，最重要的是价值观所体现的精神力量。价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和

身体力行。出色企业的价值观往往是定性的、连贯性的，且往往体现了领导人个性。领导人所能作出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注人生命力，且要躬亲实践他所要想培植的那些价值观。这就是说，领导人以言教、身教来坚定、树立企业统一的价值观。领导者身体力行，以价值准则为动力。

(6) 不离本行。出色的企业总是强调它们必须以自己的专长作为贯彻所有产品的共同轴线，而不去做它们不知道怎样去经营的行业，也不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营，这是因为所买进来的企业往往具有不同的价值观而很难实现它与其他各部门之间的协调配合。如果企业无所不包，向四面八方出击，就难以形成统一的宗旨。有时出色的企业也搞兼并，但应该能够控制得住所兼并的企业。简单地说，出色的企业做自己的内行的事，扬长避短，不盲目投资其他行业。

(7) 精兵简政。出色的企业，一是组织结构简单，二是班子精悍。其管理体制可以用三个支柱来加以描述:①符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式。②符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度。③符合避免僵化需要、打破旧习惯，即能定期改组。

(8) 辨证处理矛盾。出色的企业之所以能够做到这一点，主要是因为其价值 体系。它能够做到:①把执行纪律和自主统一起来。自主是纪律或规范的产物，而纪律或规范根植于已确有的价值。②集权与分权的统-。一方面把自主权一直下放到车间或产品开发组;另一方面十分珍惜其核心的价值观。③短期利益与长期利益的统一。既强调有一套长期适用的价值体系，又强调依靠每个职工每时每刻来支持这些价值观。④宽严并济，张弛有节，既坚持基本原则，又讲究管理艺术技巧。

彼得斯和沃特曼在书中再三强调"软就是硬"的道理。他们认为，企业主管不仅关心如何赚钱，而且更应该注重效果和价值观念，鼓励部属与员工同心协力、努力工作，且使他们个个都有成就感。

文章由张梅毅讲师助理整理添加。