中层管理者在公司里起到非常重要的作用，他应该具备核心能力，他在企业中起着承上启下的作用，在企业中既是领导又是下属，是企业员工的直接管理者。

   中层管理者都有一定的专业技能，在企业中，员工可以分为三个层次，分别是基层，中层和高层。

   基层一般负责基础具体的事务，高层负责企业整体规划和设想，中层则负责上下衔接、承上启下、执行反馈。有一句老话说的好：一个好汉三个帮。那个帮你挣钱的人在哪里？企业必须要思考。一个企业要想发展前行，中层力量不可或缺。中层一断，企业就会青黄不接。而中层如果站错队，那还不如没有。历来中间位置是最难做的，中间派难做，中介难做，调解人难做，不上不下的时候最难过。所以能把中层做好的人，一定不简单。就企业来说，做好中层（此处中层指主管、经理等除董事会或老板以外的管理职位），个人认为要注意以下几个问题：

第一、

要有培养人的能力。中层一般都会有一些下属，或者说带有一个团队。不管是业务的还是事务的，都需要这个中层有培养人的能力。一个管理者强不强，是要看他的下属，他带的人强不强。而不是只看他个人。如果只是自己一个人强，那还是做基层业务员得了。如果一个专员在某人的手下做了三年五年还只能做个专员，那这个管理者要关禁闭反思了。既然摆在那不能起到应有的作用，那还是让给能起作用的人比较好。

第二、

要具备思考性的执行力。大家都知道“坚决服从”、“没有任何借口”、送给加西亚的信、“保证完成任务”、“先开枪后瞄准”等所要表达的关于执行力的重要性的意思。不过还是不能盲目的执行，也不能让上级列明步骤来让你执行。自己必须保证有思考性。

第三、

要具有符合企业愿景规划的大局观。这强调的是一个中层的思想是否与企业或者老板的思想一致，是否认同。能不能有老板的格局，能不能有老板的高度，能不能有老板的境界。做事的时候是否是从企业发展的角度出发，出现个人利益与企业利益相左之时能否先以企业利益为重，在董事会作出某项决议时能不能稳定军心而不是抱怨成堆甚至散布谣言扰乱军心。

第四、

随时准备好接班人。这是一个意识的问题，继承和发扬，全靠这一个问题。一个主管不能总是做主管，一个经理也不能总是做经理，机会到来的时候总是要往上走的。但是要思考一个问题，你往上走了，你下面的人怎么办？你原先的团队怎么办？谁来接续？不能一走了之啊。企业也不会傻到升你一人而把下面一批当弃子丢了吧？所以说要随时准备好接班人，人数充足的情况下要准备好2个，因为企业开分店、分厂、分公司的可能性极大。

第五、

最忌恃宠而骄。功高震主在企业里或许可以忍受，但是恃宠而骄就危险得很。人的危险不在于他的暴力，而在于他的自我膨胀。不要以为自己做了某件了不得的大事，老板赏识有佳就觉得不可一世，或到处宣扬或制造矛盾或以为企业或者老板离开了自己就活不下去。老板没有那么短视，老板会系统的考虑全盘得失，甚或是在没有考虑完的时候，那位就被清除出去了。

文章由陆华龙讲师助理整理添加。