一、坚持“以人为本”

在精英文化的组织里，必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。通过有效的管理，以及建立健全有效的“共享机制”，为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。

包括致力于创造一种环境，鼓励团队成员发展，达到个人职业生涯可能的高深境界。珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员，看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则，通过事业的机会，牵引促进团队的成长;并通过团队及成员的成长，满足客户的需求，提升公司的品牌价值与外在形象。

只要我们的团队能够成长，企业就一定有未来;团队成长的速度，决定公司的成长速度;团队的素质与能力，决定了公司的经营规模与运行效率。离开了团队的成长，公司就不可能处于“组织状态”，不可能在队伍的发展基础上不断深化业务结构，走出未来战略的大模样。

各级领导以及管理者，都必须集中精力去关注团队及成员的成长与疾苦，努力解决团队及成员的困难，为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态，去直面团队及成员的困难，去正视客观的要求与意见，倾听他们的心声或心底的呼唤，关心他们的健康成长。

依靠积极主动的姿态，及时处理现实难题;通过点点滴滴的持续努力，来系统表达管理阶层的诚意，必须基于“人本主义”的基本价值立场;使“以人为本”的价值观逐渐落地，逐渐落地到组织形态与制度形态，从而建立普遍的“上下信任”体系，这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴，缺乏资源，以眼泪笼络人心，用心良苦。

二、悉心“呵护成员”

大凡精英分子，一定自视甚高;偶遇难题，信心不足，不免装腔作势;结果被人耻笑，走向极端，没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”，随着逐渐长大，麻烦不断。

面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”，或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜，巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案;认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理;现实的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。

直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。

精英分子是读书出生，从小到大，在“学府”中百战百胜，一年升一级;以为已经达到很高的高度，可以展翅飞翔，搏击长空;以为“什么都懂”，“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷，至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”;没有让他们明白自己还在地上，没在天空。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子，境况很惨。

精英分子最缺乏的是与人打交道的能力，动辄出错、举措失当;每每在“人事”上出现问题。顺便指出，缺乏沟通能力或与人打交道的能力，使精英们“综合做事能力”受到了限制。一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往不会给自己找台阶下，往往不想给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据，证明自己的清白与无辜。一股脑地把人生或工作的目的全忘掉，竭尽全力争回自己的面子与尊严。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道，不爽。

公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。所以古人说，打天下者必须胸有天下;必须先修身养心，然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵，这里需要“大智慧”。

本文由徐云讲师助理整理发布。