企业各成员、组课主管以上主管

1.企业或部门的成败来自战略方针、计划引导、与贯彻执行, 三者缺一不可, 在
追求成功的过程中, 大家都知道高层战略方针会有决策风险、中层的计划能力会有欠能完整有效的风险、但如果高、中层有良好的的方针与计划, 又担心受到基层执行力度的不足而影响, 因此很多企业热切期望<执行力>能成为企业所有同仁的必备能力。
2.一般主管把执行力误解为<带着队伍激情做事>, 将个人特性作为魅力典范, 而忽略了执行力的本质应该来自----如何<让个人产生意愿+如何让团队聚合共力>, 因此, 如果企业内各部门、各主管、各成员都理解并具备强劲的执行力, 则执行力不但可以成为企业的核心竞争力,更可以因此打造一个<没有完成不了>的团队。

1.彻底认知<让自己与部属具备执行力>的根本条件
2.学习执行力的运用工具与方法, 以能引领部属更乐意面对问题与工作
3.学会如何引导部属主动追求执行力
4.建立快速解决问题、行事完整有效、乐于追求绩效的效能团队
5.此课程提供基、中、高层主管于管理领域所需具备的必要能力。

28年来讲师一直在台湾大型高科技公司任职, 期间担任总经理、人资副总、协理职务有20年, 并曾于美国波士顿任职厂长, 因此累积多年国内外管理经验与实务应用手法,能够提供有效的管理工具,以及分享解决问题的经验案例。他习惯于课堂上的进行模式为: 运用PPT文字与图表进行基础学理解析, 在解析中分享讲师之应用经验,以及提供有效的工具或机制, 同时也将运用影片进行情境与学理对比, 对于关键学理或工具将采取小组讨论或进行工具演练的方式学习。

一、如何掌握学习好本课程的方法

1. 提供你本课程的关键知识

2. 让你从内容中知其所以然

3. 引导你设想如何将学习变成运用

4. 运用研讨从实践中获得成长

二、具备执行力基本要件

1. 各公司都很重视执行力, 但常常难以贯彻, 其根本原因为何都相同?

2. 执行力推行成功的基础与人性的关系?

3. 了解建立执行力团队的四大手法

4. 分步解析四大手法的内涵与工具

5. 执行力推动手法与管理手法的交互应用方式

三、执行力与人性的关系

1. 多数人对<展现执行力>的错误认知

2. 为何大多数的部属,主动解决问题的意愿不高?

3. 从<人性理论>建立<执行力基础>

4. 从<动机理论>建立<执行力基础>

5. 主管如何与部属共建对执行力的认知?

6. 如何引动部属追求成功的欲望?

四、执行力从组织管理开始

1. 组织设计与执行力的关系

2. 什么样的组织对执行力会产生很难挽救的伤害?

3. 分工与合作哪个重要? 对执行力产生什么影响?

4. 组织的层次配置对执行力有何影响, 该如何应用?

5. 如何建立有效能的、可产生执行力的组织?

五、推展执行力手法一:权责篇

1. 为何部属会产生炮灰感, 而不愿意面对问题主动解决?

2. <垂直分工>的导入会直接影响部属的工作意愿, 那什么是垂直分工?

3. 如何在部门内推动与贯彻<垂直分工>机制?

4. 如何让主管与部属的责任被合理有效区分?

5. 如何界定部属的个人价值?

6. 如何建立明确的责任与绩效标准? 以及如何确认个人的成果价值?

六、推展执行力手法二:过程篇

1.<隐性执行力>对部门绩效的影响很大, 什么是隐性执行力?

2. 为何常常在部属离职、转任、或出现问题时, 主管才发现原来有很多事情没有被有效地执行?

3 执行力产生迟、散、乱, 往往是部属案内作业没有贯彻,但主管很难知道,如何让部属乐意接受你360度介入他的工作,以确保完整的执行力?

4. 什么是程序外查检技术?

5. 如何确保随时了解部属的工作结果?

6. 怎样推动团队可以立即解决问题

七、推展执行力手法三:成果篇

1.什么才是执行的最后价值

2.过程管理与结果管理的差异

3.如何评鉴个人价值?

4.如何将九宫评鉴法以及五行人才法成为执行力的最大驱动

5.如何让主管与部属对个人价值的认知同步

6.在不同族群中如何<对比与Ranking绩效>结果?

八、推展执行力手法四:激励篇

1.认识各种激励资源与资源保值期

2.认识资源的哈里逊窗

3基层主管想调动部属积极性,但为何常常抱怨没有资源?

4.激励管理的应用

5.主管如何依据成果激励部属?

6.如何将执行成果再加深成为管理的正面因子?

7.如何将<奖与惩的应用>都可成为管理的正面因子?

落地演练:

1.组织规划与工作分工演练

2.九宫五行应用

3.绩效评鉴平准化

4.程序外查检之设计

交流时间:

任何有关执行力推展的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案。