需要在合作中解决难题的所有领导者和专业技术人员、32人以内
请问：工作需要动脑子吗?
又要，又不要。而且大多数时候是不用动脑子。
为什么?因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。
但是在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。
不过当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情;因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧:管理中遇到重重问题，不知该从哪里入手;每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识;单凭直觉做决策，做出来也不知道好不好……
缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，我们只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……
(1)凝聚共识：每位参与者都全程高度参与，在合作中解决组织面临的真实难题
(2)掌握方法：在实战模拟中掌握一套掌握一套预防问题、解决问题和科学决策的思维工具
(3)带走方案：带着问题来,带着团队达成共识的解决方案
第一部分：解决问题的思维流程及关键点
什么是真正的问题
如何面对工作中的难题
难题得到真正解决的关键
第二部分：问题分析与解决的步骤、方法和工具-让问题迎刃而解
STEP1：理解战略、澄清主题
解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同。找到真正的重点，可以使问题的解决产生最佳效果。
把对问题的模糊认识转化为具体的描述，全面看清问题局势
快速有效地对问题进行分解，将现实状况分解成可管理的一系列具体事项或问题
理解各方在优先选择背后的真实需要，平衡方向选择的分歧，选定优先处理的事项
STEP2：梳理现状、分析短板
解决问题的第二步是理清现状，深入了解问题的来龙去脉，正确把握问题本质核心
收集具体信息，深入了解问题的来龙去脉
推动相关利益各方对问题的发展脉络取得一致的理解，正确把握问题本质核心
发现更多解决的可能性并着眼于正确的焦点
STEP3：把握关键、设定目标
解决问题的第三步是把握关键,把目标聚焦到想要的结果上。如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。
组织目标与个人目标
明确至关重要的目标
运用ABCD法设定目标
运用SMART原则检验目标设定目标
STEP4：探寻可能、提出策略
解决问题的第四步是寻找达成共识的解决方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些新的思维模式，你会发现创新其实是一件轻松又有趣的事情。。
先有可能性，再谈可行性，构建初步解决方案
全方位挖掘利益相关各方的要求和隐性需要
客观评估各方提出的初步方案，或者根据要求直接创建全新方案
集各方智慧，有针对性地优化方案
STEP5：精明决策、达成共识
决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势加以评判;决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定解决问题的步骤、进度和资源配置，只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供最完备的依据。
根据最低标准和最大收益进行方案选择
就决策工具达成一致
独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致
分析风险领域，明确具体的风险
为可能的风险制定预防方案和预案，分析方案可能带来的额外机会
为可能的机会确定倡导性计划和利用性计划
STEP6：精明决策、达成共识
企业是一个系统环境，方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是认真地倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会
运用落实达成四步法制定具体可执行的行动计划
有效授权
获得责任人的承诺
里程碑过程跟进
通过运用以上一系列有条理有步骤的思维过程，我们就能把复杂问题抽丝剥茧地分析清楚，并且层层推进最终落实到具体的行动方案，确保问题得到解决。
第三部分：问题解决能力与实际工作-做个解决问题的高手
可视化成果，找到问题解决的仪表盘
创建一个可见、易理解的衡量标准，追踪主要指标的进展。
确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法
建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法，设计一个易理解、吸引、易管理及简明的仪表盘
因人而异、有效推动
知行合一、绩效实现