企业内副总\总经理等高层领导者

前言：培训与教育的区别

第一部分：未来的领导

     工作职责的转变---领导者的主要工作

    控制方式转变----如何进行影响

    录像：领导者的素养

    领导与管理的区别---领导与管理应该做的事

    员工心目当中的好领导的样子

    河流的启示：领导的发展趋势

第二部分：领导者激励---领导的工作就是调动下属积极性

    激励的意义，激励的误区—为什么很多领导不会激励

    案例讨论：两个小女孩只有一个橘子

    激励的需求理论、激励的动态理论、激励的标地理论

    领导者激励常用的原则

    领导日常激励的手段

    诊断：激励手段的选择---如何给员工送礼更有效

    根据性格划分的四种类型的员工

    案例讨论，如何激励四种员工

第三部分：领导艺术—成为情境领导者

    领导者特质

    领导力理论发展脉络

    两种不同的影响行为

    布莱克管理方格理论

    情境领导模式的三项技能

    确定任务—领导的起点

    关于目标中的角色-任务-行为如何划分

    案例分析：如何细分工作

    测试：领导风格测量

第四部分：情境领导第一项技能—诊断

    领导的起点：为了怎样的任务

    完成任务两大要素

    诊断下属：衡量员工发展的两把尺子

    在任务面前员工的四种状态

    视频学习：如何诊断下属

    讨论：学习技能的四个阶段

    员工发展的四个阶段

    画一画：不同阶段员工的特点

    四个发展阶段员工的需求

    案例训练：吉尔升职记

第五部分：情境领导第二项技能—弹性

    两种不同的领导行为

    指挥行为特点、支持行为特点

    四种不同的领导风格

    四种不同风格特点与差异

    四种风格实施要点与注意事项

    员工倒循环时管理者领导风格的变化

    活动：扮演剧—如何进行匹配

    录像观摩与讨论：如何弹性管理

    案例训练：小组打分决出优胜小组

第六部分：情境领导第三项技能—建立伙伴关系

    四个阶段员工发展的倒循环

    什么是督导过度

    什么是督导不足

    与下属建立伙伴关系的步骤与表格使用

第七部分：团队阶段式领导技能----情境领导在团队管理中的使用

    活动：团队发展的五个阶段

    团队各阶段的特点与风格

    领导团队应该注意的问题

    情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展

    感觉差异、渐入佳境、纯熟默契

    通过小组讨论打分的方式决出本次培训的优胜小组并且颁发奖品