总经理、副总经理
部门经理、总监
部门主管、子分公司经理
各类组织里的各级管理人员
当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。
管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。
整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。
知识
在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解：
员工的不同发展阶段和四种领导型态
如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工
建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展
怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境
使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响
技能
在这个层面，领导者掌握以下几方面技能：
诊断在关键任务环境中员工的发展阶段
在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®Ⅱ的语言
发展主动性高、生产力强的团队成员
调整自己的领导型态，以适应不同的情境
学会怎样指导员工，怎样支持员工
提高沟通技巧
个人和组织收获
在这个层面，领导者懂得如何运用情境领导®Ⅱ去实现或达到以下目标：
在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织
调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标
建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现
建立一种共同的语言和行动准则
增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍
提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题
降低员工流失率和旷工率
提高员工保留率
提升个人和组织生产力
全方位提升工作满意度和团队士气
提高内部和外部客户服务水平
建立领导力标杆
案例分析、情景模拟、角色扮演、自我评测、小组讨论
单元1－未来的领导
未来的领导
领导的环境
河流
我未来的领导方式
利用SLⅡ工作能力来取得业务结果
单元2－信念与基石
情境领导Ⅱ－信念与基石
领导之定义
成功的领导与有效的领导
领导型态之定义
关于人的信念与价值观
情境领导的三项技能
单元3－诊断
诊断－情境领导的第一个技能
发展阶段
四个发展阶段－D1
四个发展阶段－D2
四个发展阶段－D3
四个发展阶段－D4
发展阶段1－热情的初学者
发展阶段2－憧憬破灭的学习者
憧憬破灭的原因
发展阶段3－能干但谨慎的执行者
发展阶段4－独立自主的完成者
微调你的诊断技能
案例：一位聪明且具升迁潜力的经理
你自己的发展阶段故事
D1- 热情的初学者的需求
D2－憧憬破灭的学习者的需求
D3－能干但谨慎的执行者的需求
D4－独立自主的完成者的需求
单元4－灵活性
灵活性－情境领导的第二项技能
指导行为
支持行为
解析领导行为
使用指导行为－你将怎样说？
使用支持行为－你将怎样说？
使用型态1的领导做什么？
使用型态2的领导做什么？
使用型态3的领导做什么？
使用型态4的领导做什么？
四种领导型态
四种领导型态之间的区别
SLⅡ自我－型态灵活性评估表
单元5－配合
领导型态与发展阶段相配合
情境领导Ⅱ模式
自我－型态有效性评估表
督导过度和督导不足
选择活动：情境－我在何处督导过度或督导不足
领导型态配合情境录像
“配合”与“不配合”活动－型态1
“配合”与“不配合”活动－心得
型态1与发展阶段1相配合
型态2与发展阶段2相配合
型态3与发展阶段3相配合
型态4与发展阶段4相配合
作业
单元6－技能演练
技能演练
心智地图
发展周期
游戏
发展你对每个领导型态的理解
鲍勃·诺顿的故事
退化周期
控制退化的步骤
“一对一”会谈
单元7－建立伙伴关系
建立伙伴关系－情境领导的第三项技能
建立伙伴关系的步骤
解决关于发展阶段的分歧
解决关于发展阶段的分歧的步骤
演练“建立伙伴关系”－凯瑟琳与鲍勃
建立伙伴关系会谈清单－凯瑟琳与鲍勃
演练“建立伙伴关系”－鲍勃与艾略特
建立伙伴关系会谈清单－鲍勃与艾略特
情境领导－“建立伙伴关系练习表”
一个真实的“建立伙伴关系会谈”笔记
建立伙伴关系会谈清单
单元8－计划行动
计划行动
达标纲要－关键行动菜单