中、高层主管

1.从一个角度而言,企业的经营随着时机、环境与组织的状态,组织与组织运营机制将随时依据需要进行调整或重组,因此组织变革是一种需要也是一种常态。从另一个角度而言,企业往往因为系统的设计不完整或不合理,当在运营时发生困扰,解决问题的模式却又偏向个案处理而非整体考虑模式,造成机制的使用偏向或矛盾,因此最后只能借助大面积的系统变革以解决历史沉坷,。
2.组织变革由于涉及到组织成员利益的改变,因此对企业而言是一种风险,尤其涉及到团队可能的整体变动,更是主导变革的人需要多加审慎,因此人资主管以及高阶主管有需要充分了解变革的操作方式与风险关键,或借助第三方协助或主导变革,以确保变革的顺利与成功。

1.学习组织设计原理与组织结构的绘制
2.懂得职位职及规划要点与应用与认知组织变革的操作要点
3.学习薪资系统设计方案与变革要点,
4.此课程提供中、高层主管与人资主管于组织、薪酬运营领域所需具备的必要能力。

28年来讲师一直在台湾大型高科技公司任职,期间担任总经理、人资副总、协理职务有20年,并曾于美国波士顿任职厂长,因此累积多年国内外管理经验与实务应用手法,能够提供有效的管理工具,以及分享解决问题的经验案例。他习惯于课堂上的进行模式为:运用PPT文字与图表进行基础学理解析,在解析中分享讲师之应用经验,以及提供有效的工具或机制,同时也将运用影片进行情境与学理对比,对于关键学理或工具将采取小组讨论或进行工具演练的方式学习。

一、如何掌握学习好本课程的方法

1.提供你本课程的关键知识

2.让你从内容中知其所以然

3.引导你设想如何将学习变成运用

4.运用研讨从实践中获得成长

二、组织规划

1.职层、职位、职务、职称、职等、职级的涵义

2.组织设计的五个要点

3.功能分工、区域分工、专.案分工的差异

4.水平分工、垂直分工差异与应用

5.管理跨距与扁平化处理的方法

6.组织编制在管理的应用

三、组织结构的绘制方法

1.组织系统图

2.组织系统功能图

3.组织<实线>与<虚线>在管理的差异

4.组织编制在图表上的应用

5.组织结构核权三级制

6.组织结构与管理的关系

四、职位职级系统

1.充分掌握职位职级系统的目的?

2.职位职级系统规划的理念基础?

3.职位职级系统必须满足五个需求?

4.建立职位职级系统从何处开始着手?

5.职位职级系统与职层的连动关系

6.职位职级系统与员工成长的关系

7.职位职级系统与薪资的关系

8.职位职级系统的名称取决

9.常用的几种职位职级系统?

五、如何进行现状《职位职级系统变革》

1.需先评估现状的困扰

2.评估现状与合理化之间的差异

3.评估重组、合并、新建的风险

4.必须有效性变革,无法再重来

5.变革最高原则,减少公司承担+没有人不舒服

6.建立层、等、级的准入原则

7.趁机重整学历价值

8.创建新旧职等职级的对照基准

9.进行新旧比对模拟

10.用人主管的参与权力与限度

六、薪资系统

1.建立个人薪资价值权数

2.建立无经验起薪标准

3.建立有经验核薪标准

4.HeySystem职务评价系统的应用

5.薪资结构的选用?

6.点薪制、薪点制的应用

7.底薪制?全薪制?绩效制?奖金制?的取舍

8.调薪如何职等职级调整的关系性与如何并用?

9.薪资全距的应用

10.哪些津贴是必要的?

11.工作津贴的思考(职务津贴、岗位津贴、主管津贴)

12.试用合格到底调还是不调比较好?

13.为何常有特别调整?如何避免?

14.调薪是企业最大资源的投入,如何成为正面因子,避免成为负面因子?

15.职层晋升、职等晋升、职级晋升、特别晋升,薪资如何因应调整?

16.如何做到<内部平衡外部相当>的薪资管理

17.调薪时机的选择?

18.导入区域化薪资机制

19.如何做薪资调查才有成果?

七、薪资变革操作技术

1.先建立可适用的薪资体系?

2.薪资结构重新分配的方法?

3.最高原则:不能让员工吃亏

4.何时是最好的变革时机?

5.低于<薪资全距最低点>必须调整

6.职等职级变革与薪资变革必须同步

7.薪资变革风险很大,足可撕毁企业失去战斗力

8.小心相关的工作<津贴>的取舍

9.薪资变革须同步进行学历对价

10.变革后的处理

个案演练:

1.组织系统功能图的绘制

2.全薪制、底薪制、绩效制、奖金制的选择

3.薪资调查的平准化处理

交流时间:

任何有关组织与薪资变革的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案