中高层管理者、专职绩效管理人员等（本课程另设有银行版、通信版、电力版，欢迎向讲师助理索取）
为什么要采用“二元制绩效考核”？因为对于多元化经营的企业来说，每一项业务的成熟度不同，面临的竞争程度不同，需要达成的关键目标不同……一套绩效考核模式无法适用于所有的业务板块和部门，无法解决企业所有的问题。郑君主推的二元制绩效考核包括：
1.业务考核与公司党建考核的二元制；
2.胜任能力与经营结果考核的二元制；
3.基础业务与创新业务考核的二元制；
4.业务部门与职能部门考核的二元制；
5.个人绩效与组织绩效考核的二元制；
6.关键指标与基础指标考核的二元制……
许多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家？领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效？
以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。
本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。
众多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家?领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效?
以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。
本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。
1.了解绩效对企业战略、部门工作的重要性；
2.掌握绩效考核的三大工具及其使用方法；
3.掌握绩效沟通的方法，绩效会议、绩效面谈的方法；
4.掌握绩效目标、指标的设置及分解方法；
5.掌握部属绩效诊断的方法，针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法；
讲授、案例分析、小组讨论、视频分享、角色扮演等。
第一单元：绩效管理的定位
§ 绩效培训与绩效咨询的差别
§ 绩效管理的自我诊断
§ 案例分析：红火企业背后的隐忧
§ 绩效管理定位：考核下属，实质是考核自己
§ 绩效管理的四大误区
§ 现代绩效管理的八大作用
§ 双通道考核机制的建议及作用
§ 绩效管理必须解决的6个内部问题
§ 绩效考核不只是员工业绩的测量工具
§ 绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？
§ 个人绩效与组织绩效的矛盾
² 搞排名：团队精神变差了
² 不排名：员工缺乏竞争意识
§ 缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？
§ 案例分析：华为公司铁三角绩效管理模式
§ 绩效管理成功的“一二三法则”
§ 发挥导向作用，构建公平竞争的绩效文化、学习文化
§ 不同层次人员在绩效管理的职责与角色
² 高层领导
² 中层干部
² 基层班组长
第二单元：绩效与企业战略
§ 什么是企业战略地图？
§ 缺乏战略地图，实现战略目标只是一句口号！
§ 使命、愿景到企业战略的层次关系
§ BLM模型与战略解码
§ BCG波士顿矩阵下的四种战略
§ 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
§ 战略地图与平衡计分卡的关联
§ 从战略主题、路径图到企业考核指标
§ 案例分析：从企业的战略地图看考核重心
§ 小组讨论：如何绘制企业战略地图？
§ 用战略地图表述企业行动方式
第三单元：绩效管理工具
§ 通过战略地图寻找企业级指标
§ 结合战略地图制订年度经营目标
§ 指标与目标的联系与区别
§ 三大工具的比较
² MBO的优缺点适用范围
² KPI的优缺点适用范围
² BSC的优缺点适用范围
§ 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法
§ 岗位KPI提取：格里波特四分法
§ 难量化岗位的KPI设置
§ 案例分析：赛场上的指标量化
§ 练习：如何提取下属的KPI？
§ 公司到部门级KPI的分解方法
² 平衡计分卡
² SWOT分析法
² 主基二元法
§ 部门到岗位级KPI分解的五种方法
§ 提取考核指标的“八字方针”
§ 指标个数与权重的设定规则与实例
² 指标数量的设置
² 指标权重的设置
² 加分与扣分项设置
² 不同层级人员的差别
§ 四种不同的计分规则及其适用范围
§ 案例分析：指标的区分度存在什么问题？
§ 主要指标与基础指标的考核与衔接
§ 相关问题：
² 下级不接受某个考核指标怎么办？
² 两个指标之间相互矛盾怎么办？
第四单元：目标分解
§ 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？
§ 目标分解的四种方法及优缺点
§ 目标分解须考虑的八大因素
§ 量化指标的SMART原则
§ 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？
§ 员工绩效目标责任书及模板
§ 如何引导员工签订绩效目标责任书？
§ 建立目视化的绩效看板
§ 应对特殊情况下的目标变化
§ 指标的定义与说明
§ 四种不同的计分规则及其适用范围
§ 企业KPI词典的建立
§ 不同部门常用的KPI分类表
§ 相关问题：
² 党建、纪检、工会等难以衡量的岗位如何考核？
² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？
² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？
² 身兼多职人员如何考核？
第五单元：绩效沟通与绩效改进
§ 数据的整理与记录
§ 员工绩效改进计划
§ 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？
§ 员工绩效改进表
§ 不同员工绩效管理九宫格
§ 案例分享：联想的绩效复盘四步法
§ 三个不同阶段的绩效沟通重点
§ 绩效沟通需要达到的六大目标
§ 绩效沟通时坚持的三个原则
§ 计划阶段的6个沟通要点
§ 绩效沟通的三大内容
§ 如何和不同下属进行绩效沟通？
§ 视频分享：三明治绩效面谈法
§ 角色扮演：如何进行绩效面谈？
§ 员工业绩变化曲线
§ 绩效影响：吉尔伯特行为工程模型
§ 绩效管理中常见的三大疏忽
§ 绩效辅导GROW教练模型
§ 绩效辅导的三种方法及实例
§ 案例分析：一次卓越的绩效面谈
第六单元：绩效成果的应用
§ 绩效考核数据的收集与审核
§ 不同层级人员的考核周期设置
§ 二元制：胜任力考核与经营结果考核
§ 绩效管理的推进速度与方式
§ 绩效奖金分配的四个原则和技巧
§ 绩效考核系数的设定：部门与个人系数
§ 同业排名与强制排名的误区
§ 业绩排名的四种方法及适用情形：
§ 小组任务：绩效奖金如何分配？
§ 课程总结、学员互动与答疑