n 企业往往存在以下管理方面的困惑：

1. 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

2. 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

3. 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；

4. 经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；

5. 不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；

6. 公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；

7. 下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；

8. 任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

9. 公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；

10. 一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。

n 原因：

上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：

1. 企业需要什么样的员工？

2. 希望员工如何做事？

3. 员工应有什么样的贡献？

n 解决之道——任职资格体系：

任职资格体系帮助企业解决：

1. 在投入上，企业明白了员工应具有什么样的素质、知识、技能；

2. 在员工作业的过程中，企业将期望员工的行为明确传递给员工，

3. 最后，管理好员工的贡献。

如此形成一个闭合管理循环。

n 任职资格在中国

NVQ（National Vocational Qualification System）即英国国家职业资格证书制度。是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的一种新型的职业资格证书制度。NVQ在1997年以华为为试点单位首次进入中国，后被称为任职资格体系，主要包括国家职业资格标准体系、职业资格考评体系、证书发放管理和专业人员、机构的质量监督管理体系。

华为的任职资格体系发展史：

² 1997年国家劳动部将华为确定为中英合作项目——NVQ在中国的试点单位

² 1997年12月，孙总等赴英国接受培训

² 1998年初任职资格工作启动

² 1998年到1999年标准建立

² 1999年到2000年认证

² 2000年7月结果应用

华为投入巨资，花费了三年多的时间在关键职位建立了这套体系，事实证明给华为此后的发展带来了巨大的帮助。如下图，A公司是华为技术，B公司是同行业另外一家未引入任职资格体系的通讯公司，两者发展的后劲差距巨大。

n 任职资格体系定义与实质

从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬、培训、招聘等人力资源工作提供重要的依据。

任职资格管理的实质是：

在企业内部建立双重职业发展通道，使员工不再为了获得认可与回报而去挤行政管理这一独木桥，而可以在专业道路上走得越来越精深。

n 任职资格课程大纲：1天

n 前  言  职业化的背景

² 职业化问题现状

² 职业化问题根源分析

² 什么是职业化？

² 任职资格体系概述

² 任职资格能力体系

² 任职资格管理的实质

² 任职资格管理的目的

n 第1篇  任职资格标准设计

² 任职资格标准的构成

² 任职资格标准设计流程

ü 晋升通道设计

ü 公司能力演绎

ü 行为标准设计

ü 贡献标准设计

ü 设计能力标准与基本条件

ü 标准评审与试评

n 第2篇  职业化工作模板设计

² 什么是职业化工作模板？

² 如何设计职业化工作模板？

n 第3篇  任职资格认证

² 任职资格系统落地框架

² 任职资格认证流程

² 行为标准的认证评分规则

² 认证得分与薪酬关系

n 第4篇  任职资格体系的应用

² 任职资格与职业化改进

² 任职资格与人才选拔

² 任职资格与

² 任职资格与薪酬体系

² 任职资格与等级晋升