中层管理者

提高中层领导管理能力

第一部分：辅导要领
一、人力资源就是“人财”， 不仅仅是“人才”。
1. 正确观念
以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”。
员工（干部）的技能可分两个部分：
（1）本身学习的
（2）公司教导的
在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
2. 瓶颈
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
3. 建议作法
二、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
1. 正确观念
辅导有两层意义：
（1）积极地 To coach what to do [发展]
（2）消极地 To coach what not to do [规范]。
辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。
辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
2. 瓶颈
一般主管没有好好地辅导手下，因为
（1）没有时间
（2）不想改变现状
（3）怕面对他人
（4）不了解手下的工作。
员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
3. 建议作法
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
1. 正确观念
通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样。
辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作
业+追踪。
“行动方案”可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2. 瓶颈
很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
3. 建议作法
第二部分：激励一百
一、你自己发散出一种激励效果。
1．态度上：
从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
沉稳地应付一些棘手的人事或压力。
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
2．工作上：
凡事不要能拖就拖，一拖再拖。
事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。
不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。
不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。
不要经常开会。
不要朝令夕改。
3．行为上：
注意你的服装仪容。
注意你的声调步伐。
注意你的精神状态。
注意你的形象坐姿。
二、你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
1．生活上：
带下属到外面用餐或喝下午茶。
观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛
逆等）。
赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。
随时随地关怀或赞赏。
2．作业上：
主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。
建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。
与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。
让部属知道，你对他们在工作上有何期许。
调整你与部属的配合时间。
适当地授权或分权。
3．习惯上：
不要总是固定地与少数人讲话或交流。
不要当烂好人。
不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。
不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。
三、有些激励则要依靠公司组织的整体表现。
1．制度上：
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。
货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休) 保险尽量考虑到每一个部门与个人。
非货币性的教育训练/生涯规划/工作氛围/公司发展/带薪休假应有一个长期构想。
以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。
调整劳逸不均的工时分配。
不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
视状况实施弹性工作时间——①尖峰时刻 ②4-40制度 ③怀孕或家庭危机处理。
指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）。
2．环境上：
注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。
注意主管与员工的疏离（隔间）。
注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。
注意一切安全，包括返家。
3．精神上：
提供快捷可行的投诉管道。
举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。
对心理辅导或精神医疗给与支付。
增强“公司文化”的凝聚力。
对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。
在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy Cose。