刘同福：各位来宾，大家下午好。我今天简要的说一说汽车市场发展的营运模式，如何构建持续发展的营运模式。因为大家一直在发展，战略如何持续发展。

汽车行业的利润，每一个时期它在不断的改变，当每一次利润改变的时候，将重新产生行业利润再分配的机会，每次利润的再分配将引起行业竞争定位的重新排尾，也就是淘汰一批企业，兴起一批企业。

汽车行业利润刚开始是销售利润指导，再开始销售逐渐降低是售后服务作为利润的指导，再接下来是附加值作用重要的组成部分。销售的利润比较低，售后服务和附加值是利润的主导权。我们的营运模式就是随着利润区的不断漂移，我们的利润模式也在不断的变革。

美国和英国研究世界千10位的汽车公司利润的排序情况，新车原来很高，现在是20%，二手车是28%，维修的利润占到一半。美国最大的汽车经销商Autonation1999-2011年现车销售利润降低，后市场的利润越来越高，也就是利润区不断的漂移。在利润区转变的过程当中，我们看看美国这家公司做了哪些工作?除了在扩张的同时做了经销权的科学管理。经销权的组合、经销权的分配等等，树立集团形象，追求利润最大化，如何追求利润最大化?有很多的办法，比如说现在服务很多，但是现在有一个情况，就是将来可能要迈向服务型的产品，我们的服务非常多，形成产品的非常少。上午庞总说到一日贷，一日贷就是一个服务产品，将来就是服务产品化，通过这个服务产品会带来很大的利润，不仅仅是通过服务带来利润。因为服务别人能够提供我们也能提供，最重要的是低成本，前面的差异化的服务可以带来高利润，自己的品牌很重要。不仅仅要经营厂家的品牌，还要经营自己的品牌，只有形成自己的品牌才可以形成自己持续发展核心的动力。

现在有很多的新品牌，将来的新品牌会更多，但是品牌更重要的是形成品牌内涵，和别人相比有不同的能力，这个不同的能力创造一个差异化的价值，这种价值提供给消费者，消费者承认了差异化的价值，这样品牌就形成了，否则就是名称。很多只是名称不是品牌，品牌一定要有区别化的价值和区别化的能力，区别化的价值和能力得到了消费者的认可就是商品的能力。

我们根据利润转变重新定位盈利点，比如说以销售为主导，以售后服务为主导，我们不仅仅是以业务为主导，更重要的是做业务的同时有没有区隔性的能力，因为业务每一个公司都能提供，既使是暂时不能提供，投资能提供，如果形成了区隔性的能力就能越过障碍。再次就是架构的整合，这个能力是你公司能力的一部分，是你公司的整合，那就不能形成盈利模式，这个是某种能力某种架构的整合下那就形成了能力，否则这只是你业务的一部分，或者是补充，但是不能形成模式。只有在这种架构下这些品牌才能形成模式。区隔性的能力，NAPA是维护和养车上，这就是区隔性的能力，也就是没有别人和他比，形成差异化的能力，这个差异化的能力把它和别人区别开，以此为核心形成了强大的品牌和竞争力。然后通过多层次的网络的为主，大型的维修中心、快修，快修不仅仅是快修，还有制动系统等等，集中专门的点，有这种专业化和专业能力形成了品牌，带来了盈利，所以它的盈利比较高。高盈利只能有一种差异化的公私财能提供。美国第二汽配零售商就是以DIY为目标客户，有维修软件包，指导客户自己做事情，这也形成了市场，这种市场也把自己区隔开来。

Autonation启动了Autonation誓言活动，通过这个达到什么目的?也就是顾客买车之后继续在这里维修，主要是汽车上专业的设备，高端的维修和大型的维修，它把这些客户保留下来。因为你很难挽留全面的顾客。挽留全面的顾客非常难，因为快修、保养慢慢的随着社会的成熟，大家的选择力非常大，肯定是选择离家比较近的地方，开到你哪里去仅仅搞一次保养很多人不愿意去，为什么开到哪里去?因为现在社会上的快修慢慢的成熟了。比如说专修和大修方面的，它就是通过这些方式把这些顾客拉过来。美国一号汽车集团出售车辆的同时，与大约33%的客户签订了额外的服务合同，以此长期开发与顾客的紧密关系。所以专业化的服务，和顾客建立长期的关系，这也是汽车发展的一个重要的方向。

刚才我举这几个例子就是集团形成品牌的前提就要形式区隔化的能力，如果区隔化的能力形成了才能算品牌形成了，也就是说在区隔能力的架构下整合你的所有的业务的模式，那你的业务的模式就形成了。而不是把区隔化能力是你公司的一部分或者是补充。