总经理、副总经理、厂长、管理部、财务部、客服部、采购部、业务部、生产部、生产管理部、品质管理部、人力资源部、生产技术部、设备管理部等其他相关管理人员，以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士
精细化生产……
聆听实战讲师分享前沿实战管理经验、揣摩自家企业风险，锤炼思维，锻造悟性，提升洞察力，求得内心之本原，获得真我之实现。体悟国外顶尖管理技术，透视企业管理真理，解读国外文化，升华中国文化的魅力风骚。深入学习现代最高端管理哲学、管理思想体系、人文历史背景，全面深入地了解发达国家文化的本原，将为你已经拥有的企业或从事的工作找到发展根源和前进的动力。知其然，知其所以然，知其所当然。融合中外文化智慧，成就未来伟业辉煌。
因此，我送给中国企业的建议非常简单：请用“5现”关注周围的作业流程，学习判断价值流与浪费的方法。尽早抛弃大规模、野蛮式的生产包袱，采取行动去认识精细化的管理理念，学习精细化管理的方法，尽早运用于自身的企业管理，不断革新理念，改变心态，付诸于行动，不断完善和革新，追求更高更远的企业目标。
1、了解企业前端管理哲学和经营理念，解析自身企业弊端，高瞻远瞩。
2、掌握精细化管理模式和了解精细化管理工具，找出自身企业的病因，对症下药，手到病除。
3、思想变革，行动变革，追求卓越，实现梦想。
4、将企业的“人才”，培养成“人财”，实现企业发财的稳固根基之财路。
——学习精细化管理哲学，规划个人与企业的发展蓝图——
第一章呈现给中国企业的分析报告
1、为什么中国的部分企业那么命短？
2、企业最关心的问题（一）
3、企业最关心的问题（二）
4、企业最关心的问题（三）
5、推行精细化生产的温馨提示
6、意识变革的动力
7、危机意识管理
8、我国企业对精细化管理模式的明确事项
9、企业诊断后的通常病因报告
10、推行精细化管理的必要性
11、精细化生产培训、研修的目的
12、全世界的人为何要学习丰田生产模式
第二章丰田汽车的发展
1、丰田发展历程介绍
2、丰田生产模式之父和TPS的诞生
3、精细化生产的诞生
4、实施精细化生产的价值图
5、精细化生产系统
6、丰田模式
7、精细化生产的步骤及流程
8、五项基本原则
9、精细化生产模式14项原则
10、TPS的优势
11、世界财富排行榜分析
12、丰田生产指标的优势分析
第三章精细化生产的三层次五核心管理模型（实际案例演练）
1、构筑企业的梦想
1.1）生产部方针、行动方针、重点课题的策划
1.2）商品别方针、行动方针、重点课题的策划
1.3）成本递减计划与控制管理
1.4）生产关联项目的计划与控制管理
1.5）标准生产能力／增产能力／最大生产能力／负荷生产能力管理
1.6）生产的主材料计划与控制管理
1.7）在库回转率的计划与控制管理
1.8）要员计划与控制管理
1.9）事业计划的设计与管理
1.10）成本分析与控制管理
1.11）成本预测与实绩的控制管理
1.12）主部材、半成品、完成品在库数量的控制与管理
2、组织战
2.1）组织优化
2.2）部门／岗位／个人的职能职责设计
2.3）精细化生产的主要要素管理
2.4）纳期管理（拉动与推动的设计）
2.5）产量管理
2.5.1）计划
2.5.2）能力
2.5.3）元素
2.6）品质管理
2.6.1）试样要求
2.6.2）基准
2.6.3）标准
2.6.4）结果导向，过程控制
2.7）标准成本设计与控制管理
2.7.1）盈亏平衡点的设计与控制管理
2.7.2）认识成本的核心组成因素
3、方法论（良品率管理案例）
3.1）订单预测与实绩管理
3.2）产品重点项目管理方针
3.3）工程和综合良品率目标的设计
3.4）达成良品率的具体行动计划
3.5）LOT别良品率追踪管理
3.6）良品率低下跟踪管理
3.7）工程品质异常报连相管理
3.8）工程品质异常管理台帐的追踪管理
3.9）工程别日别良品率推移管理
3.10）品名别月度良品率推移管理
3.11）工程别不良周度推移管理
3.12）机台别不良周度推移管理
3.13）机台别不良项目别推移管理
3.14）不良要因真假分析
第四章良品率100%改善活动
4.1）作业员意识的变革
4.2）TPM
4.3）工程管理手法的改善
第五章改善工具
5.1）TPS体系
5.2）精细化管理系统
5.3）客户满意系统
5.4）改善的步骤
5.5）管理者的管理技能
5.6）管理者的必备八宝心态
5.7）“四干”的管理者
5.8）“10S”是万事的根基
5.9）三个和尚的故事（5W1H）
5.10）传统生产企业的八大浪费、五大损失
5.11）八大浪费的着眼点
5.12）分析方式的意识（5M1E/5W1H及VE价值流）
5.13）5原则分析
5.14）18种创造思维分析工具
5.15）CFT机能组织
5.16）内训与外训
5.17）企业／部门／个人的目视化管理
5.18）改善的核心
第六章结束
6.1）企业文化的形成