第一部分：管理者的角色认知

一、关于角色的基本认识

管理者的岗位产生的原因？

a.领导没空做  

b.领导不想做

c.领导做不了

2、角色定位——组织的汉堡结构

a.高层—决策层—决策指挥   

b.中层—管理层—承上启下

c.基层—操作层—执行落实

3.管理者的三个阶段

a.劳工领袖—身先士卒打先锋 

b.组织领袖—设计制度抓管理

c.精神领袖—树立威信做领袖

4.管理者的两个维度

a.对上服从——当好战斗员 

b.对下服务——当好服务员

5.管理者的角色错位

1.劳动模范，业务标兵

3、群众领袖，民意代表   

4、一方诸侯，小国之君

5、小兵一个，自然一卒  

第二部分：管理者的角色转变

1.中坚力量一：从避责型到守责型转变

a.履行职责要到位  b.使用权力不越位

c,坚守底线不越位  d.遇到困难要补位

2.中坚力量二：从面子型到原则型转变

管理者干部不要做“老好人”，你不得罪少数人，就会得罪多数人；

管理者干部当“坏人”，团队才有执行力——执行到位

高层领导当“好人”，团队才有凝聚力——团队稳定

3.中坚力量三：从任务型到结果型转变

做任务是假执行，做结果才是真执行；

一流干部给结果，末流干部讲如果；上班不是领工资的理由，为单位创造价值是获得报酬的原因。

没有苦劳，只有功劳。做工作就是做结果，拿没有结果的酬劳是一个人的耻辱。

4.中坚力量四：从业务型到管理型转变

经理一定要跳出经理就是管理业务的的思维模式，单纯的关注业务并不能把业务做好，管理是一项系统工程。

抓业务并不是做业务，懂业务更要懂管理，让员工成为业务高手，让自己成为管理高手。

5.中坚力量五：从保守型到开放型转变

跳出限制性思维，凡事总有解决的办法

不是不可能，只是暂时还没有找到解决办法，努力找办法，一定有办法

第三部分：管理者的三个维度

一、辅佐上司——作为下属的管理者

1. 维护领导的威信, 自我退后 

2. 接受领导的指示, 有效反馈

3. 向领导汇报工作, 结果优先  

4. 向领导请示工作, 带上方案

5. 向领导解释委屈, 掌握分寸  

6. 向领导发表建议, 注意方法

二、协作同事——作为同级的管理者

1、惜缘：看法不同，必有冲突   

2、尊重：面子第一，道理第二

3、内敛：低调做人，高调做事    

4、克己：让与名利，无欲则刚

助人：予人玫瑰，手有余香

三、管好下属——作为上司的管理者

1.及时引导，启发下属；  

2.反向确认，有效反馈；

3.接近下属，分享信息； 

4. 引而不发，逐步推进；

5.征询意见，参与决策； 

第四部分：管理者的素养提升

孙子曰：欲治兵者，必先选将；将有五德：智信仁勇严

1.智（不断学习，提高能力） 

经验是负债，学习是资产，过去成功的经验，有可能是未来失败的原因。

学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来，学习力决定了竞争力。

2.信（言而有信，赏罚分明） 

员工为什么不愿意听你的，因为他不信任你，你经常说话不算话。

威信—罚上立威，赏小取信； 诚信—言而有信，一诺千金 ；

3.仁（宽容尊重，爱护下属）

水至清则无鱼，员工犯的错误如果是非战略的大错，没有必要严责，要适当包容；给别人留下台阶的同事，也是给自己铺一条路；

不要以为你是领导，就可以高高在上，就可以不尊重下属，尊重是相互的， 

在情感上，爱兵如子；在纪律上慈不掌兵； 可以心慈，但不要手软；

4.勇（敢于拼搏，承担责任） 

拼搏的勇气 ：缺啥不能缺士气，没啥不能没骨气，领导的状态决定了员工的状态。 

担责的魄力：员工不看你怎么说，员工看你怎么做。 

5. 严（严于律己，宽以待人） 

如何处理宽和严的关系：当上级对下属严格管理时，会带来下属的抵触抱怨反抗；当上级对下属亲情管理时，管理者丧失领导权威，怎么办？