直线经理、HRBP、相关领导、人力资源管理人员等。
随着企业的发展壮大，产品和服务的多元化，客户需求的快速化和多样性，业务部门对人才素质、人员管理流程、招聘及时性、培训有效性、激励多元化等提出更高要求，而企业领导对人力资源部门的期望更高，其结果是HR辛苦，但领导对HR的满意度却不高，其根本原因在于HR很难熟悉每个部门的业务，企业HR的工作没有分类，HR事无巨细，部分HR成为老板的“监工”，其最终结果是：HR吃苦，却不讨业务部门喜欢，其价值没有被充分挖掘出来。
在互联网时代，构建人力资源三支柱，对企业人力资源工作进行疏理和分类，建立HRBP，让人力资源部解放出来，成为DOE专家，为领导制订和实施人才战略服务，是实现人力资源管理转型的必经之路。HRBP从业务中来，到业务中去，他们深耕基层，更容易让企业HR政策接地气；他们接受部门长的领导，深得部门长的信任，更容易成为人力资源部和业务部门之间的桥梁。
本课程从传统人力资源面临的困惑出发，借鉴多家知名企业的HRBP运营模式，为企业HRBP传道、授业、解惑。
第一单元：人力资源管理的转型
§ 案例分享：HR的苦恼——30%时间在收数据、做表格、回复员工问询
§ 现有人力资源管理的三大局限性
³ 不够熟悉业务
³ 不能深耕基层
³ 不能大量配备
§ 数字与对比：领导对HR的期望
§ 业务部门对HR的四大期望
§ 四种不同组织架构的优势与劣势
³ 直线职能型组织架构
³ 事业部型组织架构
³ 矩阵型组织架构
³ 倒金字塔型组织架构
§ 管理层的三把宝剑：牵引力/推动力/压力
§ 人力资源转型：打破部门墙——华为铁三角管理模式
第二单元：人力资源三支柱模式
§ 人力资源发展的四个阶段
§ 从六大模块到三驾马车
§ 大卫·尤里奇提出三支柱运营模式的缘由
§ 案例分享：华为人力资源三支柱模式
§ 三架马车之间的关系与定位
³ HRSSC的职责与定位
³ HRCOE的职责与定位
³ HRBP的职责与定位
§ HRBP的六大素质要求
§ 案例分享：华为公司HRBP的角色定位与素质要求
§ HRBP在部门业务中的四大价值
³ 信息共享
³ 流程优化
³ 减员增效
³ 文化传承
§ 单元小结：运用三支柱模式带好的好处和挑战
第三单元：实施三支柱模式的关键
§ 企业战略与三支柱运营模式的关系
³ 大数据在营销、研发、IT、财务等领域的改进和决策作用
³ 案例分享：空客A380项目
§ 企业规模、发展阶段与三支柱模式的关系
§ 企业实施三支柱模式的6项准备工作
§ 练习：在推动三支柱运营模式中的责任
³ 高层领导
³ 业务负责人
³ 人力资源部
§ HRCOE的四项素质能力要求
§ 案例分享：华为COE如何将人才产品化？
§ 运营三支柱模式可能遇到的问题及对策
³ 领导担心不利于业务发展
³ 业务部门害怕增加麻烦
³ 缺乏智能化人才管理系统
³ HRBP能力素质不能支撑
³ 管理流程不能支撑业务运作
§ HR数字化转型四步曲
§ 单元小结：三支柱模式成功的三大关键
第四单元：HRBP的职责与角色定位
§ HRBP的六重角色
§ 五类不同HRBP的角色定位与职责
§ 案例分享：华为HRBP的职责与权限
§ HRBP如何更好地“懂业务”？
§ 选拔HRBP的三种方式及优势劣势比较
³ 人力资源下派
³ 业务部门选拔
³ 业务部门外招
§ HRBP与HR的协作与分工
§ HRBP与业务部门负责人的协作与分工
§ 视频分享：《亮剑》给我们的思考
§ 相关问题：
³ 人力资源部HR转型到业务部门当HRBP是否合适？为什么？
³ 优秀业务主管不愿意转型做HRBP怎么办？
§ 相关工具：《劳动用人风险自我诊断报告》
§ 单元小结：HRBP的角色“九要”“九不要”
第五单元：HRBP必备的六大核心技能
§ 技能1：制订人力资源规划
³ 人力资源战略与策略的制定
³ 人力资源规划的三种模式
³ 制订用人需求预测工具
§ 技能2：人才招聘与配置
³ 将业务需求转化为招聘标准
³ 招聘渠道的拓展与创新
³ 精准高效的人才选拔方法
³ 管理工具：秘书进阶工作法
§ 技能3：人才发展与梯队建设
³ 华为员工职业发展通道设计
³ 基于业务战略的培训体系设计
³ 华为项目性HRBP培养“训战结合、循环赋能”
³ 管理工具：九段练兵法
§ 技能4：团队目标与绩效管理
³ 公司战略与平衡计分卡
³ 工作的目标三个来源
³ 绩效指标分解矩阵
³ 考核指标量化的方法
§ 技能5：薪酬管理与员工激励
³ 华为薪酬三四五原则
³ 薪酬设计的三个均衡
³ 奖金设计的10个原则
³ 薪酬调整的方法与策略
§ 技能6：文化传承与员工管理
³ 企业文化促进业务可持续发展
³ 华为防范冗余效应
³ 企业文化建设的“三阶段”与“四化”建设
³ 企业文化5D模型
§ 相关工具：华为HRBP工作手册
§ 郑君推荐的人力资源管理专业书籍
§ 课程总结与答疑