企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等

研发人员的绩效管理是企业高层领导、研发总监/经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发团队建设及研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1.如何制定有效的绩效考核制度及考核措施？
2.研发的考核指标（KPI）如何设定，量化考核和定性考核如何相互补充？
3.如何将研发小组的团队考核与个人考核有效结合？
4.绩效目标如何制定；如何与员工宣导？
5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6.如何将物质激励和精神激励有机结合起来？
7.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
本课程结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发团队绩效管理的解决方法，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发团队绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率。

1.分享讲师多年研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发团队管理及研发绩效管理方案
2.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
3.掌握研发绩效管理结果的应用，结合企业的自身情况设计激励措施
4.分享讲师的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）

第一单元、研发人员考核与激励概述

研发人员绩效管理的认知

研发人员的特质分析

研发绩效管理常见的6大问题

探讨研发绩效到底该如何考核

绩效管理在研发管理体系中的位置

研发人力资源管理结构

研发绩效管理的独特性

研发绩效管理的原则

结果导向原则

阶段性原则

客观性原则

全方位考核原则

绩效关联原则

绩效管理的PDCA循环

P：制定绩效计划

D：数据收集、观察和文档

C：绩效评价

A：绩效诊断与辅导

第二单元、研发素质模型及技术任职资格

研发人员的素质要求

如何甄选研发技术人员

如何培养研发人员的素质

研发人员晋升通道与技术任职资格解析

探讨绩效与工作态度的关系

第三单元、研发中高层领导的述职管理

研发中高层领导述职管理的误区

研发中高层述职管理的原则

研发高层述职的内容

管理者任职资格行为标准

管理者任职资格综合评定等级

第四单元、基于价值链的研发KPI指标设计

KPI制定过程中的误区

KPI指标的标准定义

研发量化管理存在的问题

研发KPI制定的思路

绩效目标设定的方法

KPI分解的鱼骨图

制定KPI时考虑的因素

指标量化的原则

第五单元、研发绩效的目标管理

KPI制定过程中的误区

绩效计划和目标的迷茫

绩效管理实施过程中的不规范做法

绩效目标的来源分析

绩效目标的设定方法---PBC

采用PBC（个人绩效承若）方式的原因分析

PBC（个人绩效承若）的要求

赢的承诺：Win

执行承诺：Execute

团队承诺：Teamwork

演示：如何制定PBC（个人绩效承若

PBC的确定方式

如何制定PBC－七步成诗

绩效承诺目标的跟踪与修改

第六单元、研发团队/个人的绩效辅导

绩效辅导贯穿绩效管理的始终

绩效辅导的价值

绩效辅导应注意的问题

绩效辅导的方式

研发人员绩效辅导的几个关键点

绩效辅导的时机

关于绩效辅导的几点建议

第七单元、研发绩效的评价与反馈管理

第一章研发绩效的评价

关于绩效辅导的几点建议

项目团队绩效考核的原则

项目团队考核的方法

绩效考核结果与过程并重

考评形式－－挑战及对策

考核结果的定义和比例

讨论：绩效评价的结果是否公开

绩效评价的流程

考核流程的角色定义

绩效评价的误区

第二章研发绩效反馈管理

绩效反馈是研发主管面临的痛苦问题

研发绩效沟通前的准备

研发绩效沟通时的注意事项

选择正确的沟通过程

研发绩效的诊断

绩效诊断箱举例

讨论：如何面对员工的质疑和投诉？

绩效改进考核面谈的操作

面谈结论处理：填写考核表

几类特殊人员的反馈和沟通

如何看待研发人员的流动

讨论：如何看待末位淘汰

第八单元、研发绩效结果的应用及奖金分配

研发绩效考核结果应用存在的问题

如何对研发人员进行激励

考核结果与薪资福利相结合

激励员工的多种方式

薪酬等级调整表及公式

研发季度奖金的分配方法

研发年终奖分配的原则

研发奖金分配要达到的目标

研发奖金的来源

探讨：受训企业奖金分派的方式（处理好分钱的问题）