公司中层管理者
中层管理者会做事，不会管理
依靠个人感觉的管理方式，很难做到公正、高效、和谐
中层管理者知道应该做什么但是不知道怎么做
管理者一味因循欧美、日本管理模式，不知道如何将管理理论与本公司企业文化相结合
感受：管理技巧其实不高深!
感受：管理技巧用着用着就熟练了!
知道：管理者必须有正确的管理理念、职场心态、角色意识。
知道：中层管理者既要自己能做，也要能够带着大家做!
掌握：战略分解、目标管理、工作设计、计划管理、角色担当、事务与时间管理、任务分配与授权管理、识人、激励员工、职业规划辅导、培养下属、监督与监控、沟通与协调、应变技巧和调控、绩效管理的工具。
讲授法;讨论法;问答法;演练法;案例分析法
分享与分析
您认为员工与公司应该是怎样的关系
您认为管理者应该秉持怎样的管理理念
请列举您扮演的职场角色
我们怎么设计组织的目标
员工为什么愿意跟随公司
请描述2个您的下属
您是如何了解与判定同事的
我们做工作计划都会考虑什么因素
我们如何配置团队
我们如何激励员工
我们如何做跨部门沟通与协调
我们如何分配工作时间
做绩效管理我们关注什么
1、管理理念、职场心态与角色意识
新时代、新常态下的多元价值观
组织与员工之间的关系表现
组织与员工关系的本质：合作
知本时代的人力资本
资产结构与人力资本的地位
管理理念如何与企业文化结合
性善论与流程管理
性恶论与制度管理
人性化管理与规范化管理
中庸之道与管理追求
基督教文化与管理控制论
武士文化与忠诚塑造
雇员制→联盟制→合伙制
管理者必须的职场心态
认清自身角色
角色类型
角色确定的方式
角色认知技巧
演好自身角色
明确角色
打造品牌
管理者角色类型与扮演方法
2、组织管理
流程与职责的关系
企业文化与管理机制
流程+制度
计划+总结
计划+命令
绩效+奖惩
会议+计划
工作设计方法
工作丰富化
工作扩大化
工作专业化
柔性工作
劳务外包与劳动派遣
共用员工
组织与团队
团队的要素
团队共识与群体迷思
集体主义与个人权益
团队的角色构成
管理幅度与管理层级
团队构建
角色分配与品格类型的关系
任务分解
任务分配与职责描述
授权管理
为什么要授权
如何授权
权利如何分解
如何控权
权力与权利
任务的交待流程
和谐团队氛围的营造
练习与辅导
角色扮演练习与辅导
工作设计练习与辅导
团队构建练习与辅导
3、计划管理
计划的源头：战略规划
什么是战略
战略的作用
战略制定工具
五力模型
波士顿矩阵
价值链
核心竞争力
平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)
战略需要解决的六大问题
战略的层次
战略的分解方法
目标设置
德鲁克八个关键领域的目标
目标的来源
目标应该与企业资源、企业能力相结合
目标的系统结构
目标制定的原则
目标的制定流程
企业目标如何整合个人目标
规划安排
什么是规划
如何制定规划
规划与计划的区别
计划与任务的区别
计划的完整结构：5W3H
如何按照轻重缓急做计划
谁来干
拿什么干
怎么干
切入点和输出界面
何时开始何时结束
结果与效果
如何评价
如何激励
计划与总结的衔接
事务与时间管理
关键流程
关键职能
关键任务
关键成果
时间四象限
重要、紧急事项的区分
时间杀手
时间效率的2-8法则
时间管理：在最高效的时间做重要的事
高效做事的时间段
如何分辨关键、重要事务
4、领导管理
决策、判断能力的表现
如何培养决策与判断能力
信息的传播途径
信息的震荡与衰减
信息的解码限制
信息的分析
谁发出的信息
为什么要发出信息
谁收到的信息
为什么他会收到信息
信息怎么传递的
为什么通过这个渠道传递
为什么这时候传递
信息真实吗
解码准确吗
是现象还是问题
是分支还是根源
方案评估
可行性
可靠性
竞争力
技术性
经济性
社会影响
团队收获
风险决策
什么是风险
风险决策机制设置
风险评估
应变预案的制订
管理者的基本职责与技能：培养下属
培养的途径
培养的方法
管理者管理能力培养方法
任务指导与交底
员工职业规划辅导技术
职业规划的类型
职业规划的期待与归宿
职业规划的社会认知
职业规划的资源认知
职业规划的自我认知
职业规划的组织认知
管理者的每日必修课：沟通协调
沟通能力的构成
沟通的途径
沟通的手段
常用沟通方法
沟通的基本话术
协调能力的构成
沟通效果的判读
职场沟通渠道
选对沟通方式
常用沟通技巧
倾听也是表达
倾听与确认
倾听之要则
与同事沟通的技巧
与下级沟通的技巧
与上司沟通的技巧
沟通禁忌
协作者应有的心态
协作者应有的行为
冲突的解决之道
协调的原则
协调的话术
协调的成果
冲突的协调与解决
应变调控
变故的因素
如何应对变故
压力的双面性
如何应对压力：压力的化解、分解与转移
人际关系
职场人际关系的类型
职场人际关系的建立
职场人际关系的维护
人际关系建立与维护的误区
企业文化对职场人际关系的影响
练习与辅导
工作计划练习与辅导
文件筐练习与辅导
沟通练习与辅导
职业规划辅导练习
5、评价、辅导与激励管理
员工评价
员工评价的基准
员工评价的依据
员工评价的内容
员工评价的方法
监查反馈
为什么要做监督检查
如何进行监督检查与任务监控
管理者在监督检查时的问题
如何进行反映与反馈
激励推动
目标对思想与行为的引导和强化
人力资本：主人翁精神的来源
多元激励：激励理论及其应用
马斯洛的需求层次论
赫茨伯格双因素理论
梅松纳夫的群体动力学
成就激励理论
X-Y理论
Z理论
目标管理理论
路径-目标理论
不成熟-成熟理论
心理契约理论
报酬的构成-内在报酬与外在报酬
辅导与教练
辅导与教练的目的
辅导与教练体系构成
辅导与教练的途径
辅导与教练的要则
辅导与教练的核心技巧
辅导新工作的技巧
辅导与教练的误区
绩效管理
绩效管理与绩效考核
绩效考核的方法与适用范围
绩效指标的来源构成
绩效指标的结构与设计
绩效沟通原则
绩效沟通的话术
绩效管理的结果应用
如何确立绩效思想
绩效管理体系的构成
绩效管理目标
实施机构
实施制度与流程
绩效结果应用
如何选择绩效考核体系
主观型体系
客观型体系
结果导向型
行为导向型
品质导向型
综合型
介绍几种常见绩效考评方法的适用范围。
案例：这几种绩效考评方法是否可行?
绩效指标的构成
KPI(关键绩效指标)的来源与作用与使用环境
PRI(组织职能指标)的来源与作用与使用环境
PCI(岗位胜任力指标)的来源与作用与使用环境
WAI(工作态度指标)的来源与作用与使用环境
NNI(否决指标)的来源与作用与使用环境
绩效指标设计的SMART原则。
绩效指标设计的另一种原则(清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善)
绩效指标单元的设计原则
绩效指标各单元要素及其设计方法
被考核人的设计方法
指标名称的设计方法
指标指向的设计方法
测评工具的设计方法
数据来源的设计方法
数据提供者的设计方法
权重的设计方法
目标值的设计方法
考核周期的设计方法
考评者的设计方法
数据应用的设计方法
绩效指标的制订责任者
绩效指标体系的设计工具与适用范围
要素图示法
问卷调查法
个案研究法
面谈法
经验总结法
头脑风暴法
绩效沟通
沟通的责任人
沟通的原则
沟通的时机
绩效沟通中的问题清单
绩效沟通结束前的问题清单
绩效沟通的结构性话术
绩效沟通的麻烦制造者
绩效管理常见问题与应对
演练
绩效思想设计
绩效指标设计
绩效应用设计