企业最高领导层：董事长、总裁、总经理、厂长、总工，以及企管部、生产部、质量管理 部、物料部、电脑部、产品研发部、财务部、营销及市场开发部、工程部、维修部等部门经理 及车间主任等。
TOC 简介
TOC (Theory Of Constraints 制约法)乃以色列企管大师高德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)所
创立的一套先进管理方法，目的为指导企业厂商如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞 Constraints)，以及如何尽展瓶颈下隐藏的巨大潜能，让企业在极短的时间内，达致盈利上的 显著改善，而无需大量额外投资。
不少业界的专家皆认为，TOC 比 MRP (物料需求计划) 及 JIT (及时生产系统) 还要优胜。 此外，TOC 亦为 TQM (全面优质管理)及 BPR (企业流程改造) 提供了一套有效的工具，而其 效益则更大。
目前，包括中国在内的全球很多企业都正在实施 TOC，这些企业的规模由小至不足五十人 的小厂，到大如 Boeing 波音、Ford 福特汽车、P&G 宝洁、3M、Intel 英特尔等跨国企业。 很多企业家视 TOC 为一种能令工厂重新获得活力，幷进而击败竞争对手的重要武器。
长期以来，由于管理基础薄弱，国内企业特别是制造业生产效率和效益大都处于较低水平， 交货期拖延、库存积压、生产排序混乱、对市场反应迟钝、部门间互相扯皮等影响生产效益的 现象长期困扰着企业的各级管理者。
TOC 对生产管理的问题和方法有独特的逻辑分析，提出了著名的“鼓－缓冲－绳子”
（DBR）排产方法。日本制造业改善活动是举世瞩目的，但目前也面临业绩恶化、欲振乏力的 境地，现在，以 TOC(Theory Of Constraints)制约法为依据的改善活动正蓬勃兴起。TOC 制 约法的创造者高德拉特博士因其卓著成就被《商业周刊》誉为“天才”，被《财富》杂志誉为 “工业界大师”。
TOC 生产管理基本课程将以电脑模拟生产环境及《目标》电影欣赏及案例解析播放等生 动、务实、有效的形式，向企业界推广制约法（TOC）。通过学习，使学员能够以崭新、科学 的态度来看待企业的现象，寻找背后的规律、法则和秩序。能够领会和掌握掌握 TOC 的要义，
在管理思想和思维方式上受启发、有突破，在管理方法和技能上有收获，将 TOC 的模式和方
法带回企业，具体贯彻实施，使企业即便在没有外来资金和人力资源投入的情况下，也能够提 高企业的生产效率和经济效益。
课程针对什么问题？
怎样才算是真正有效率的运作？
我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份是不够的，我应 该怎样做才能令生产线的整体运作得最好？
试看一些落后的、但却又被很多企业人员奉为〝金科玉律〞的管理及运作概念如何将他们 引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？
工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行 JIT 或 TQM 等，怎么办？TOC
能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？
各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？
生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定〝前松后紧〞？临交 货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？
每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难 处到底在那里？TOC 对此能提供一个怎样的答案？
怎样看待工厂的产能(capacity)？有人说产能愈多愈好，几乎每个部门都尽力争取；有人却 认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？
订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？
物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍 Drum-Buffer-Rope (鼓
—缓冲—绳子) ——— 一个十分著名的、比 JIT 更优胜的 TOC 生产排程方法。
怎 样 有 效 地 防 范 一 些 无 法 预 料 的 突 发 事 件 ， 保 障 生 产 进 度 不 受 影 响 ？ 介 绍 Buffer
Management (缓冲管理) ——— 一个十分著名的 TOC 机制来监察生产运作。
每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？ 如何取舍？
为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应的改进？
有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发 觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？
衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？
各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职 能？
生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大
部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？
TOC 改善目标
缩短生产周期（由发料至出货）起码一半
大幅提高准时交货率至 98%或以上
更有效及更具前瞻性地管理生产产能 – 因而更能应付市场需求的波动
暴露隐藏的产能 – 因而避免了不必要的投资开支
为订单进行排程，变得非常容易(尤其在急单的加插)，而所出排程远较容易执行
建立能力，甚至不怕接小批量订单
在制品库存减少起码一半
减少所有其他库存
改善企业的现金流
大幅减少或免除加班
减少因订单的跟催、重做、及旧运作模式的混乱等而引起的开支
生产线员工面对的压力大降——导致疲劳减少、工作质量提高
一、TOC 制约法的背景与原理
---TOC 基本原则和方法
二、生产管理困难的内在根源（现象背后的本质）
---生产计划的方法（DBR）
---计划执行的工具（缓冲管理）
---企业存在的问题及其原因与后果
---迫切解决问题的必要性（分析对效益的影响）
三、电脑模拟理想工厂的运作
---批量问题
---固定批量下的电脑模拟
---设备的运行效率问题
---追求高效率下的电脑模拟
四、制造业的核心问题
---成本世界和有效产出世界的方法
---生产线的整体运作体系
---传统的“金科玉律”与企业效能的矛盾
---全新的团队作业精神
---准时完工与库存、产能过剩与裁员
---资源整合与资金矛盾
---浪费的含义
---生产预警机制
六、产品组合决策方法
---P & Q 练习
---采用第一步进行电脑模拟
七、制定计划－ 鼓·缓冲·绳子（DBR）计划原理和方法
八、执行计划－ 缓冲管理
九、统计波动对产出的影响
---骰子游戏
---TOC 运作监测机制
十、案例和总结
十一、《目标》电影赏析